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談?wù)劤鮿?chuàng)企業(yè)中內(nèi)部審計(jì)的作用
在初創(chuàng)型的企業(yè)中業(yè)務(wù)部門是最核心的部門，是為企業(yè)直接創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的部門。內(nèi)審部應(yīng)當(dāng)立足于為各業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)發(fā)展提供支持的角度去開展內(nèi)部審計(jì)工作。
摘要：
在傳統(tǒng)的觀念中，內(nèi)部審計(jì)一般只存在于成熟的、大型民營企業(yè)、外資企業(yè)和國有企業(yè)中，對于初創(chuàng)型的企業(yè)而言，很少有內(nèi)部審計(jì)的存在。但是隨著創(chuàng)業(yè)板和新三板的開閘，一些初創(chuàng)型的民營企業(yè)，為了登陸資本市場并吸引風(fēng)險(xiǎn)投資，必須完善公司治理進(jìn)而符合上市公司基本要求等目的，設(shè)立了內(nèi)部審計(jì)部門。那么，內(nèi)審部門到底該發(fā)揮哪些作用才能夠?yàn)樵擃愋偷钠髽I(yè)增加價(jià)值呢?本文認(rèn)為，內(nèi)審部門應(yīng)當(dāng)從如下七個方面開展工作，才能夠滿足管理層、股東及各方利益相關(guān)者的期望，從而從一個邊緣化的部門變成一個公司必不可少的核心部門。
關(guān)鍵詞：
內(nèi)部審計(jì);資本運(yùn)作;初創(chuàng)企業(yè)
A公司的基本情況：A公司成立于2013年11月，是中國互聯(lián)網(wǎng)+養(yǎng)老模式的開創(chuàng)者，是國內(nèi)領(lǐng)先的養(yǎng)老行業(yè)O2O平臺，擁有3500家線下社區(qū)服務(wù)門店以及一個互聯(lián)網(wǎng)線上交易平臺，員工8000人左右，總資產(chǎn)8.5億元，年交易流水接近8億元。這些門店和員工在公司注冊之前是以老板個人的名義進(jìn)行管理和經(jīng)營的。公司既沒有納稅，也沒有給員工繳納社保，商品的采銷也沒有發(fā)票，賬目也都是老板自己在管理。為了以最快速度占領(lǐng)居家養(yǎng)老市場，老板決定注冊公司，盡快登錄資本市場，利用資本的力量撬動養(yǎng)老市場這個上萬億的產(chǎn)業(yè)。那么在這樣一個初創(chuàng)型的企業(yè)中，內(nèi)部審計(jì)部門應(yīng)當(dāng)如何發(fā)揮自己的作用的呢?接下來，筆者將進(jìn)行一一闡述，以達(dá)到拋磚引玉的目的。
一、內(nèi)部審計(jì)應(yīng)當(dāng)是初創(chuàng)型企業(yè)的戰(zhàn)略咨詢師
(一)資本運(yùn)作方面的戰(zhàn)略咨詢
很多初創(chuàng)型企業(yè)之所以設(shè)立內(nèi)部審計(jì)部，是為了滿足風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)規(guī)范公司治理以及上市合規(guī)的要求而設(shè)立的。這種企業(yè)的老板對內(nèi)部審計(jì)的價(jià)值期望往往很低，在其心目中可能僅僅是查錯防弊的職能。然而，筆者認(rèn)為內(nèi)部審計(jì)師完全可以在資本運(yùn)作方面發(fā)揮自己應(yīng)有的作用。原因在于初創(chuàng)型企業(yè)的老板很多都是學(xué)歷較低或者是營銷和技術(shù)專家，對資本市場非常陌生，財(cái)務(wù)、合規(guī)及資本運(yùn)作知識相對缺乏。內(nèi)部審計(jì)師可以利用其對資本運(yùn)作、財(cái)務(wù)和合規(guī)方面的知識，對老板在戰(zhàn)略資本的引入以及上市戰(zhàn)略方面給予建議。以A公司為例。為了事業(yè)的更進(jìn)一層樓，老板開始用互聯(lián)網(wǎng)的手段去改變養(yǎng)老行業(yè)。于是，老板開始注冊公司，引入風(fēng)險(xiǎn)投資。風(fēng)投要求公司按照現(xiàn)代公司治理的要求設(shè)立內(nèi)部審計(jì)部。
筆者利用自己在國際四大工作時(shí)參與上市公司IPO審計(jì)的經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)過與老板反復(fù)溝通。老板最終做出了戰(zhàn)略決策：即鑒于公司已經(jīng)無意間占據(jù)了居家養(yǎng)老行業(yè)的領(lǐng)先地位，應(yīng)當(dāng)利用資本市場的力量，迅速將店面開到全國，成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定者，讓后來者和模仿者望塵莫及的戰(zhàn)略。鑒于公司成立時(shí)間較短，為達(dá)到最快速度步入資本市場的目的，筆者建議公司有兩條路線可走：一條是先上新三板，尋找券商作為做市商，做高市值進(jìn)行融資，同時(shí)繼續(xù)規(guī)范公司治理，待條件成熟時(shí)轉(zhuǎn)板到創(chuàng)業(yè)板或者深滬主板;另一條路線是，尋找一家與自己經(jīng)營理念相似、股權(quán)相對分散的上市公司進(jìn)行資產(chǎn)重組，從而達(dá)到間接上市的目的。最終，老板采納了筆者的建議，選擇了第二條路線，目前資產(chǎn)重組的各項(xiàng)工作已經(jīng)接近尾聲，年內(nèi)即可登錄創(chuàng)業(yè)板。
(二)盈利模式戰(zhàn)略調(diào)整
咨詢初創(chuàng)型企業(yè)的業(yè)務(wù)模式不穩(wěn)定，盈利模式還在探索之中，因此，常常出現(xiàn)朝令夕改的問題。往往內(nèi)部審計(jì)部門費(fèi)了很大精力才剛剛推動業(yè)務(wù)部門制定的流程制度，卻因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程的變化而流于形式。此時(shí)，內(nèi)部審計(jì)就應(yīng)當(dāng)積極主動參與到企業(yè)業(yè)務(wù)模式的探索之中，努力了解企業(yè)的業(yè)務(wù)形態(tài)、企業(yè)文化、發(fā)展歷程，對公司業(yè)務(wù)模式的調(diào)整提出戰(zhàn)略咨詢意見，進(jìn)而參與流程制度的制定以固化業(yè)務(wù)模式。以A公司為例。A公司在成立之前以不規(guī)范的組織形式運(yùn)行了10年，60個經(jīng)銷商全都是老板從農(nóng)村老家?guī)С鰜淼挠H朋好友。這些親朋好友的開店資金都是老板給他們的，這就讓老板以為這60個經(jīng)銷商以及下屬幾千家門店和員工都是自己的。因此，在A公司成立運(yùn)營初期，公司就把幾千家門店及上萬名店員，當(dāng)作自己的資產(chǎn)入賬和管理。
然而經(jīng)過核算，我們發(fā)現(xiàn)，公司如果以當(dāng)前的模式上市其合規(guī)成本非常之高。僅上萬名店員的社保繳納，即可增加人工成本1億元，蠶食掉公司全年利潤;還有總部返還給60個經(jīng)銷商的傭金，按照稅法規(guī)定，總部需要代扣代繳個人所得稅約1個億(8億銷售額*60%(返傭比例)*20%(個人所得稅率));總部買斷的商品如果賣不掉，造成庫存商品2000多萬元的積壓。這幾項(xiàng)數(shù)據(jù)表明，A公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式在符合上市合規(guī)要求的情況下，必然產(chǎn)生巨額虧損，已經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展需要。
A公司的業(yè)務(wù)模式必須進(jìn)行調(diào)整，才能達(dá)到既合規(guī)又實(shí)現(xiàn)盈利的要求。于是，審計(jì)總監(jiān)與財(cái)務(wù)總監(jiān)、各業(yè)務(wù)部門一起調(diào)研公司的主要業(yè)務(wù)流程，了解企業(yè)的業(yè)務(wù)形態(tài)、企業(yè)文化，在與經(jīng)銷商、總部各業(yè)務(wù)部門進(jìn)行無數(shù)個碰頭會之后，終于認(rèn)識到公司的業(yè)務(wù)模式必須全面調(diào)整為平臺業(yè)務(wù)模式。所謂平臺業(yè)務(wù)模式，即首先界定清楚A公司與老板60個親朋好友的法律關(guān)系，雖然同樣使用一個品牌，認(rèn)同同一個企業(yè)文化，但不是同一個法律和經(jīng)濟(jì)主體，而明確A公司作為互聯(lián)網(wǎng)平臺與其60個親朋好友是總部與經(jīng)銷商的法律關(guān)系;供應(yīng)商變成了互聯(lián)網(wǎng)平臺上的商戶;A公司是介于商戶與經(jīng)銷商之間的一個互聯(lián)網(wǎng)平臺服務(wù)商。A公司按照雙方成交金額收取約定比例的平臺服務(wù)費(fèi)，而非商品的買賣差價(jià)，公司流轉(zhuǎn)稅率從17%降為6%。1.原業(yè)務(wù)模式(傳統(tǒng)采銷模式)：2.新的業(yè)務(wù)模式(O2O平臺業(yè)務(wù)模式)新的業(yè)務(wù)模式得到了券商、律師、審計(jì)機(jī)構(gòu)的認(rèn)可，現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式所面臨的一切看似無法解決的合規(guī)問題迎刃而解。
上萬名店面員工屬于經(jīng)銷商，A公司作為上市主體無需為經(jīng)銷商的員工繳納社保，因?yàn)樯绫＠U納的義務(wù)歸屬于經(jīng)銷商而不是A公司;經(jīng)銷商的返傭無需代扣代繳個人所得稅，因?yàn)槔U納個人所得稅是經(jīng)銷商的法律義務(wù);公司也不再承擔(dān)庫存成本，因?yàn)�，買賣雙方分別是商戶與經(jīng)銷商，而存在倉庫的庫存根據(jù)合同約定屬于商戶或者經(jīng)銷商，上市主體只是代為保管。鑒于新的業(yè)務(wù)模式解決了公司的盈利模式問題，同時(shí)又符合上市要求，公司老板非常開心，獎勵給包括審計(jì)總監(jiān)在內(nèi)的團(tuán)隊(duì)成員很多原始股。內(nèi)審部真正實(shí)現(xiàn)了幫助企業(yè)增加價(jià)值的使命，成為了老板不可或缺的左右手。
二、內(nèi)部審計(jì)應(yīng)當(dāng)是財(cái)務(wù)總監(jiān)的親密戰(zhàn)友及后備力量
財(cái)務(wù)部門除了核算職能之外，還有監(jiān)督功能。財(cái)務(wù)控制是企業(yè)內(nèi)部控制中非常重要的一環(huán)，而完善公司內(nèi)部控制制度又是內(nèi)部審計(jì)部門日常工作的重要部分。因此，兩個部門在內(nèi)部控制方面天然就是利益一致的。由于業(yè)務(wù)操作不規(guī)范，業(yè)務(wù)部門很多流程和內(nèi)控的問題都會匯集到財(cái)務(wù)部門，這造成財(cái)務(wù)部門在財(cái)務(wù)控制和合規(guī)方面的壓力非常大。內(nèi)審部應(yīng)當(dāng)主動與財(cái)務(wù)總監(jiān)溝通，深入交流，建立良好的私人和互信關(guān)系，進(jìn)而在內(nèi)部控制以及促使業(yè)務(wù)部門合規(guī)的事情上達(dá)成一致意見，一個口徑對外。這種良好的親密戰(zhàn)友關(guān)系，在公司迅速奔向資本市場的過程中非常有用。初創(chuàng)型企業(yè)由于業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，各種法律關(guān)系不明確以及老板的長官意志等，造成賬務(wù)核算的隨意性。財(cái)務(wù)總監(jiān)如果要規(guī)范財(cái)務(wù)賬目，必然要求上游的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行規(guī)范，這必然會得罪一些既得利益者，特別是采銷部門的利益。
當(dāng)財(cái)務(wù)總監(jiān)的態(tài)度過于強(qiáng)硬的時(shí)候，這些人會找各種機(jī)會在老板面前投訴財(cái)務(wù)部門影響了其業(yè)務(wù)發(fā)展。這樣一來財(cái)務(wù)總監(jiān)會承受巨大的心理壓力，最終導(dǎo)致情緒崩潰，憤然辭職。以A公司為例。A公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)在短短一年半的時(shí)間里即更換了五任財(cái)務(wù)總監(jiān)。在財(cái)務(wù)總監(jiān)空缺的這段時(shí)間里，老板會讓審計(jì)總監(jiān)代理財(cái)務(wù)總監(jiān)職責(zé)，暫時(shí)兼管財(cái)務(wù)部，直至新任財(cái)務(wù)總監(jiān)到崗。筆者即數(shù)次代理財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)，可謂一年之內(nèi)“三上三下”。新任財(cái)務(wù)總監(jiān)到崗之后，筆者還要幫助其迅速熟悉公司情況，并進(jìn)行心理疏導(dǎo)，“扶上馬送一程”，盡量降低財(cái)務(wù)總監(jiān)變更對公司業(yè)務(wù)的影響。
三、內(nèi)部審計(jì)應(yīng)當(dāng)是業(yè)務(wù)部門的合作伙伴
在初創(chuàng)型的企業(yè)中業(yè)務(wù)部門是最核心的部門，是為企業(yè)直接創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的部門。內(nèi)審部應(yīng)當(dāng)立足于為各業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)發(fā)展提供支持的角度去開展內(nèi)部審計(jì)工作。此時(shí)，內(nèi)部審計(jì)的工作應(yīng)主要聚焦在增值服務(wù)方面，比如：協(xié)助其調(diào)整盈利模式和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，包括合同文本的起草、新舊業(yè)務(wù)模式的切換及后續(xù)處理、新的業(yè)務(wù)流程的起草及固化，進(jìn)而幫助其提高工作績效。
以A公司為例，內(nèi)審部門在公司從采銷業(yè)務(wù)模式到平臺業(yè)務(wù)模式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變過程中發(fā)揮了重要作用，成為了業(yè)務(wù)部門不可或缺的合作伙伴。在此基礎(chǔ)上，內(nèi)審部門要求業(yè)務(wù)部門在實(shí)施新的業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程中加入適當(dāng)?shù)膬?nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)防范措施，就會減少來自于業(yè)務(wù)部門的阻力，從而有利于業(yè)務(wù)部門更好的遵循內(nèi)控的基本原則，更好的符合上市公司基本控制規(guī)范的要求。
四、內(nèi)部審計(jì)應(yīng)當(dāng)是業(yè)務(wù)部門的黏合劑
業(yè)務(wù)部門在日常工作中會遇到業(yè)務(wù)流程不暢通的問題，特別是跨部門的業(yè)務(wù)流程。由于各部門的利益不一致，他們經(jīng)常會為工作職責(zé)和權(quán)力歸屬爭得不可開交。此時(shí)，內(nèi)審部通常會被邀請參加他們的討論會。審計(jì)總監(jiān)可以與雙方業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人進(jìn)行私下溝通，了解其利益訴求，然后以中立的態(tài)度，感召大家為了公司的總體利益而擯棄部門私利，使得雙方的意見逐步靠近內(nèi)部控制的基本原則。在解決問題的過程中，內(nèi)審部門不但使得公司各職能部門更加團(tuán)結(jié)，公司總體運(yùn)營效率提高，而且，也在無形之中提高了內(nèi)審部門在業(yè)務(wù)部門乃至老板心中的地位。
五、內(nèi)部審計(jì)應(yīng)當(dāng)是內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理專家
初創(chuàng)型的企業(yè)一旦盈利模式確定下來之后，就必須通過業(yè)務(wù)流程和內(nèi)控制度來固化企業(yè)的盈利模式和業(yè)務(wù)流程，防止業(yè)務(wù)部門在日常運(yùn)營之中偏離盈利模式，從而造成巨大的財(cái)務(wù)和合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)審部門應(yīng)當(dāng)以風(fēng)險(xiǎn)管理為導(dǎo)向，識別公司是否存在相應(yīng)的內(nèi)控措施。如果缺少相應(yīng)的內(nèi)控措施，內(nèi)審部就應(yīng)當(dāng)擇機(jī)推動業(yè)務(wù)部門盡快完善相關(guān)的流程制度。同時(shí)，在各項(xiàng)內(nèi)控制度基本健全的前提下，內(nèi)審部門要對公司的各項(xiàng)內(nèi)控措施的執(zhí)行情況進(jìn)行測試，檢查其內(nèi)控措施的有效性。
六、結(jié)束語
總之，初創(chuàng)型企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)總監(jiān)所面臨的內(nèi)控基礎(chǔ)相對于成熟的大型企業(yè)而言更為薄弱，情況也更為復(fù)雜。內(nèi)部審計(jì)總監(jiān)若想在初創(chuàng)型的民營企業(yè)中有所建樹，必須努力提高自己在資本運(yùn)作、業(yè)務(wù)經(jīng)營、企業(yè)管理等方方面面的能力和知識，成為能夠在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層面上與企業(yè)老板和各業(yè)務(wù)部門對話的合作伙伴，才能有利于內(nèi)部審計(jì)職能的有效發(fā)揮。
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