高鐵時代道路客運企業(yè)應(yīng)對之策論文

　　蘇州汽車客運集團有限公司創(chuàng)立于1949年8月1日，始稱“公營蘇南汽車運輸公司”。公司成立后，其隸屬關(guān)系、經(jīng)營范圍和企業(yè)名稱曾多次調(diào)整變更。1983年10月1日，由江蘇省蘇州地區(qū)汽車運輸公司更名為江蘇省汽車運輸公司蘇州客運分公司；1992年8月1日，又更名為蘇州汽車客運總公司；2001年3月26日，企業(yè)整體改制為蘇州汽車客運有限公司；2004年4月18日組建蘇州汽車客運集團，更名為蘇州汽車客運集團有限公司。

　　60多年來，公司堅持改革促發(fā)展，確立了“集約化經(jīng)營、市場化運行、規(guī)范化管理”的基本思路；貫徹“運輸全面拓展、商貿(mào)規(guī)模經(jīng)營、地塊綜合開發(fā)”的發(fā)展方針；以打造主導(dǎo)產(chǎn)品為重點，著力增強核心競爭能力；以發(fā)展多元經(jīng)濟為戰(zhàn)略，努力提高企業(yè)規(guī)模效益；以客運重組聯(lián)合為舉措，明顯提升集約經(jīng)營水平；以資產(chǎn)、資金、資源為紐帶，打造大客運、大交通、大集團格局；以弘揚企業(yè)精神為動力，全面實現(xiàn)兩個文明協(xié)調(diào)發(fā)展。目前，公司基本形成以道路班線客運為主，城市公交、出租客運、旅游客運、廠包客運、站場經(jīng)營、貨物快運、集散箱運輸、綜合物流、車輛修理、車輛檢測、汽車商貿(mào)、駕駛員培訓(xùn)和運輸服務(wù)等多元經(jīng)濟協(xié)調(diào)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)新格局。

　　一、企業(yè)內(nèi)外部風險及形勢分析

　　經(jīng)過公司幾代人的不懈努力，企業(yè)規(guī)模、經(jīng)濟總量和綜合實力持續(xù)、快速增長，客運事業(yè)取得了長足發(fā)展，集約化、規(guī)模化、規(guī)范化經(jīng)營水平和組織程度進一步提高，車輛技術(shù)等級和服務(wù)質(zhì)量不斷提升。與此同時，企業(yè)面臨的內(nèi)外部風險也在不斷增加。

　　1.外部風險

　�。�1）鐵路動車組和高速鐵路客運專線的開行，航空的降價打折，社會“黑車”擾亂客運市場秩序，都給道路客運企業(yè)帶來沉重的打擊，將促使全國道路客運格局發(fā)生改變，也將帶來道路客運行業(yè)的一次大的“洗牌”。

　�。�2）沿海地區(qū)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級，促使勞動力密集企業(yè)逐步向內(nèi)陸轉(zhuǎn)移，一部分農(nóng)民工將會就近打工從而減少流動。

　　（3）隨著居民生活水平的提高，私家車的擁有量在逐年增加，這將直接影響到中短途道路客運市場地客流量。

　�。�4）國家實施燃油費改稅政策后，道路客運企業(yè)運營成本的不確定因素增加，成本控制的難度進一步加大，最終將帶來運營成本的上升和管理難度的增加。與此同時，國家在土地、環(huán)保和信貸等方面的政策對高能耗的道路客運企業(yè)相當不利，致使節(jié)能減排的壓力加大。

　�。�5）油料、保險、車輛更新、勞動成本、財務(wù)費用等方面成本不斷增加，勢必造成道路客運企業(yè)營運成本的增加，進而增加企業(yè)的經(jīng)營、財務(wù)風險。

　　2.內(nèi)部風險

　�。�1）道路客運一業(yè)獨大的經(jīng)營發(fā)展格局長期存在，要實現(xiàn)多點出擊發(fā)展相關(guān)產(chǎn)業(yè)、不斷提升板塊能級的目標還需時日。

　�。�2）道路客運線路結(jié)構(gòu)不夠優(yōu)化。部分線路重復(fù)率高、實載率低等情況凸顯，企業(yè)對線路資源的有效利用有待強化。

　�。�3）員工隊伍素質(zhì)參差不齊。隨著道路客運企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，裝備技術(shù)水平的不斷提高，多元化經(jīng)營格局的日益形成，人才問題已成為制約企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的最大因素。

　�。�4）用工機制及分配機制未完全與企業(yè)經(jīng)濟成分掛鉤。作為國有企業(yè)改制而來的道路客運企業(yè)，“進得來出不去”的現(xiàn)象依然存在。（5）組織結(jié)構(gòu)不盡合理，導(dǎo)致企業(yè)管理架構(gòu)不能很好地支持集團戰(zhàn)略發(fā)展，跨職能部門界限和以滿足顧客、市場需求為核心的工作團隊還未真正建立，相應(yīng)的管理能力未能隨企業(yè)發(fā)展而提升。

　　二、高鐵時代道路客運企業(yè)應(yīng)采取的措施公路客運和鐵路客運之間的競爭從來就沒有停止過。

　　隨著全國快速鐵路客運網(wǎng)的形成、鐵路列車的提速以及列車運能、發(fā)班密度和服務(wù)水平的相繼提高，公鐵競爭將面臨新局面。屆時，由“高鐵、動車組、普通列車”三者組成的強大鐵路客運陣容將吸引不同消費層次、不同出行需求的旅客，上掠民航份額，下?lián)尮�路地盤，道路客運企業(yè)的市場份額被逐步擠壓。因此，道路客運企業(yè)必須要冷靜、客觀地分析形勢，通過細分道路客運市場行業(yè)優(yōu)勢，采用適用的途徑尋求突破點，尋找企業(yè)自身的發(fā)展空間。

　　1.充分發(fā)揮道路客運“門到門”優(yōu)勢，車頭朝下要利用公路網(wǎng)絡(luò)“干支相連、層層成網(wǎng)”線路密集、覆蓋面廣的特點，加快發(fā)展農(nóng)村客運和鐵路兩側(cè)區(qū)域內(nèi)的班線，在鐵路的“網(wǎng)眼”里求生存、謀發(fā)展。同時，促進城際、城市、城鄉(xiāng)間客運資源的整合和有效利用，形成資源共享、優(yōu)勢互補、分工明確的運輸體系。

　　2.合理調(diào)整車輛結(jié)構(gòu)，靈活排班

　�。�1）對與動車組平行的線路，盡量在客流較大的干線選用大容量、舒適度好的豪華客車流水發(fā)班，采用成本領(lǐng)先的差異化策略參與競爭，以便搶占市場，拓展發(fā)展空間。

　�。�2）密切關(guān)注鐵路客運發(fā)車時間。尤其是道路客運干線運輸，要靈活調(diào)整班次時間，在發(fā)車時間安排上避開動車組發(fā)車時間。

　�。�3）加密成熟線路班次，延遲末班車的收班時間，并嘗試開行夜班車、進貨車等。

　　3.整合場站資源和線路資源

　�。�1）對部分超長途線路實行中轉(zhuǎn)運輸、接駁運輸和節(jié)點運輸，充分發(fā)揮區(qū)域內(nèi)場站資源優(yōu)勢。同時，積極利用高速公路服務(wù)區(qū)等設(shè)施，增設(shè)旅客中轉(zhuǎn)點，提高運輸效能。

　　這樣，既延伸了班線、覆蓋了站點、提高了實載率，也發(fā)揮了道路客運網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，實現(xiàn)了區(qū)域客運資源的聯(lián)合。

　　（2）在省、市一定規(guī)模的范圍內(nèi)對同線路資源進行整合。

　�。�3）在實際線路設(shè)計上，發(fā)揮公路門到門的優(yōu)勢，探索開發(fā)更多、更方便的客運班車，如機場專線、周末校園專線等。通過線路資源的整合，減少線路重疊，消除內(nèi)部“殘殺”，提高企業(yè)競爭力。

　　4.積極提高服務(wù)質(zhì)量

　　要堅持高標準、規(guī)范化服務(wù)，統(tǒng)一服務(wù)形象，完善服務(wù)設(shè)施，加強企業(yè)文化建設(shè)。尤其是要注重對客運場站服務(wù)流程的改善，要從進出站、售票、安檢、檢票等方面提高服務(wù)效率，讓旅客能夠快進快出。同時，加大與郵政、移動通信、銀行的合作，增加終端聯(lián)網(wǎng)售票點，并不斷完善網(wǎng)上售票、刷卡售票、無人售票等便捷售票方式，方便旅客買票上車，在各個環(huán)節(jié)上努力降低旅客的時間成本。

　　5.充分挖掘票價競爭力

　�。�1）道路客運企業(yè)要采購大容量、低油耗、中等價位的車輛，采用成本領(lǐng)先的手段降低票價，提高車輛利用率。

　�。�2）要通過使用天然氣車輛以及安裝G-BOS等措施降低企業(yè)運營成本。

　�。�3）要采用靈活的票價策略，針對客流淡旺季、不同班線、受鐵路影響程度等實際情況，實行靈活的票價機制，滿足不同層次旅客的出行需要。

　　（4）開發(fā)使用刷卡乘車、乘客積分、雙程優(yōu)惠、預(yù)訂優(yōu)惠、折扣票、特惠票等新的特色服務(wù)，不斷挖掘票價的競爭優(yōu)勢。

　　6.加大區(qū)域合作及整合力度

　　隨著鐵路列車提速、鐵路列車運能和開行密度的提高、油價的不斷上漲，道路行業(yè)將面臨新一輪的“洗牌”，道路客運企業(yè)都將面臨這一機遇和挑戰(zhàn)。然而，目前各個企業(yè)擁有的資源有限且處于嚴峻的發(fā)展環(huán)境之中，嚴重地限制了企業(yè)核心競爭力的構(gòu)造和提升，單打獨斗、單槍匹馬已難以鞏固和保持繼續(xù)快速發(fā)展的勢頭。因此，道路客運企業(yè)只有努力互通有無、取長補短、共同進退、通力合作，才能在合作發(fā)展中實現(xiàn)共贏，才能在新市場競爭環(huán)境中立于不敗之地。蘇、錫、常、通4家道路客運企業(yè)通過高層次領(lǐng)導(dǎo)對話實現(xiàn)了區(qū)域聯(lián)動和戰(zhàn)略合作，通過共同投資成立江蘇大運交通運輸股份有限公司，實現(xiàn)了客運產(chǎn)業(yè)的兼并、重組和聯(lián)合，并積極挖掘運輸上下游產(chǎn)業(yè)潛力，通過資本運作打造運輸航母，從而實現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)。

　　總之，在高鐵時代，道路客運企業(yè)不但要充分利用自有的資本資源、網(wǎng)絡(luò)布局、管理體系等方面的優(yōu)勢，不斷創(chuàng)新，內(nèi)抓管理，外搶市場，充分整合和利用各種資源，尋求道路客運的最佳效能和企業(yè)最佳的發(fā)展途徑。同時也要正視高鐵時代帶來的新的市場機會，重新定位，揚長避短，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢和主觀能動性。只有這樣，道路客運業(yè)才能在綜合運輸體系中發(fā)揮其核心競爭力，才能繼續(xù)保持客運主體地位，才能使客運企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)跨越式發(fā)展。

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