石油企業(yè)成本控制措施探討分析論文

　　一、我國石油企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及存在的主要問題

　�。ㄒ唬┏杀竟芾淼睦碚撗芯坑^念、方法滯后

　　我國成本管理的理論研究與改革前相比有了長足的進步，但在成本管理研究方面的系統(tǒng)性較差。此外，很多石油企業(yè)仍將成本管理的范圍局限于企業(yè)內(nèi)部甚至只包括生產(chǎn)過程，而忽略了對其他相關(guān)企業(yè)及相關(guān)領(lǐng)域成本行為的管理。而且，我國雖然有一些企業(yè)進行了先進成本管理方法的試點，并取得了不錯的成績，但整體上講，成本管理方法還是很陳舊。

　�。ǘ�）企業(yè)內(nèi)部成本管理主體的定位失誤

　　長期以來，人們存在一種偏差：把成本管理作為財務(wù)人員、少數(shù)管理人員的專利，認為成本、效益都應(yīng)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門負責(zé)，而把各車間、部門、班組的職工只看作生產(chǎn)者，導(dǎo)致管成本的不懂技術(shù)、懂技術(shù)的不懂財務(wù)，廣大職工對于哪些成本應(yīng)該控制，怎樣控制等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。職工感受不到市場壓力，控制成本的積極性無法調(diào)動起來，浪費現(xiàn)象嚴重。

　�。ㄈ�）成本管理信息失真

　　在我國，有相當(dāng)多的企業(yè)管理者因偷逃稅款、粉飾業(yè)績、謀取私利或小團體利益等不良利益動機的驅(qū)動，任意調(diào)整、編造成本資料，從而使成本信息失真現(xiàn)象日益嚴重。

　�。ㄋ模┻^分細化分工，導(dǎo)致成本過高

　　企業(yè)內(nèi)部的分工越來越精細，這就要求企業(yè)進行高度的協(xié)作管理，由此導(dǎo)致企業(yè)管理的協(xié)調(diào)體成本過高；另外由于過細的分工導(dǎo)致企業(yè)管理復(fù)雜化，不利于企業(yè)管理效率的提高，從而為企業(yè)帶來一定的低效率成本，并造成直接經(jīng)濟損失和人力資源的嚴重浪費。

　　二、影響我國石油企業(yè)成本的因素分析

　　（一）資源狀況

　　油田企業(yè)成本的高低和經(jīng)濟效益的好壞，主要來自勘探、開發(fā)、油氣生產(chǎn)的級差地租，而級差地租的多少受資源狀況和追加投入和投入的效率的影響。

　�。ǘ�）勘探開發(fā)所處階段

　　油田所處油藏類型不同，所處勘探開發(fā)階段不同，表現(xiàn)在油田遞減狀況和鉆井的投資、生產(chǎn)費用等不盡相同。如在油田生產(chǎn)初期，由于地下能量較高，原油單純依靠地層自然能量就可以流出井口，因此，這一時期的成本在總的生產(chǎn)成本中所占比例很小，而探井、開發(fā)井的折舊費用則比例很大。當(dāng)油田進入生產(chǎn)中后期，地層能量逐漸下降，為保持油田產(chǎn)量，必須采取許多穩(wěn)產(chǎn)增產(chǎn)措施。這些措施的相應(yīng)費用在石油成本中所占比例越來越大，從而會明顯改變生產(chǎn)初期的成本構(gòu)成情況。

　�。ㄈ�）科技水平

　　科技水平的高低和不同方法的應(yīng)用，影響著勘探、開發(fā)和生產(chǎn)等各階段的成本。另一方面，采用高新技術(shù)會提高局部成本，但由于投入、產(chǎn)出的結(jié)構(gòu)變化，有可能會引起整個油田成本水平的下降。

　�。ㄋ模┢髽I(yè)組織形式和管理水平

　　目前我國的油田內(nèi)部各單位管理機構(gòu)較臃腫，管理層次較多，“大而全、小而全”的現(xiàn)象較嚴重。因此，石油成本中的非生產(chǎn)性因素太多，出現(xiàn)了成本不實現(xiàn)象，從而削弱了成本信息在管理決策中的作用。

　�。ㄎ澹┴攧�(wù)費用的高低

　　從企業(yè)總成本的角度而言，負債成本（利息）已成為石油企業(yè)的固定負擔(dān)。特別在低油價、企業(yè)營業(yè)毛利水平較低、債務(wù)包袱沉重的情況下，這種固定的負擔(dān)就顯得尤為沉重，再加上匯率變化帶來的損失，更加大了石油企業(yè)的資金平衡壓力。

　　（六）國家政策

　　不同的國家產(chǎn)業(yè)政策和稅賦比例，對石油企業(yè)投入、產(chǎn)出的影響和未來發(fā)展影響很大。

　　三、我國石油企業(yè)成本控制的方法思考

　�。ㄒ唬┠繕�(biāo)成本法

　　目標(biāo)成本是根據(jù)預(yù)計可實現(xiàn)的銷售收入，扣除目標(biāo)利潤計算出來的成本。目標(biāo)成本的制定從企業(yè)的總目標(biāo)開始，逐級分解成基層的具體目標(biāo)。制定時強調(diào)執(zhí)行人自己參與，專業(yè)人員協(xié)助，以發(fā)揮各級管理人員和全體員工的積極性和創(chuàng)造性。目標(biāo)成本管理法強調(diào)授權(quán)，給下級一定自主權(quán)，減少干預(yù)，在統(tǒng)一的目標(biāo)下發(fā)揮下級的主動性和創(chuàng)造精神。

　　（二）成本否決法

　　為提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，使成本指標(biāo)在獎金分配中起決定性作用，并嚴格考核，實行成本否決制�；�本內(nèi)容是：如果成本指標(biāo)完不成，其他經(jīng)濟指標(biāo)完成得再好，也不能得獎。在考核中，成本考核不僅與獎金掛鉤，而且與職工晉級掛鉤，成本指標(biāo)完不成，不僅不能得獎，同時也不能晉升。

　�。ㄈ�）檔次成本法

　　檔次成本法是將產(chǎn)品的目標(biāo)成本分為3個檔次：最高目標(biāo)、較高目標(biāo)和最低目標(biāo)。然后再將各種檔次的目標(biāo)成本進行分解，制定出各種檔次下的材料消耗、費用支出定額，并以各車間、管理部門為責(zé)任中心，核定各責(zé)任中心的考核標(biāo)準，進行嚴格考核，以達到成本最低，經(jīng)濟效益最佳的目的。

　�。ㄋ模�標(biāo)準成本法

　　標(biāo)準成本是指在較高效益下預(yù)計產(chǎn)品所耗費的原料、人工及制造費用發(fā)生的成本。標(biāo)準成本是通過詳細的調(diào)查、認真分析和精確計算來制定的，用于評價實際成本、衡量工作效率的一種預(yù)計成本。四、油田企業(yè)控制和降低油氣成本的主要措施

　　1、全面推行目標(biāo)成本管理。

　�。�1）成立預(yù)算委員會。

　　成立以油田主要領(lǐng)導(dǎo)為主任，各主要職能部門負責(zé)人為主要成員的預(yù)算委員會，通過考察、研究和討論，決定各責(zé)任中心的責(zé)任目標(biāo)。這與以往在歷史成本的基礎(chǔ)上統(tǒng)一“砍一刀”的預(yù)算方法相比，有了很大的科學(xué)性和先進性。

　　（2）目標(biāo)責(zé)任落實到“縱向到底、橫向到邊”。

　　油田要對部門和其所屬單位進行細致的劃分，把目標(biāo)責(zé)任落實到每一個單位，做到“橫向到邊”。同時，要求下級單位在進行內(nèi)部單位管理中，把成本進一步細分，使每個崗位、每個人都有一定的責(zé)任，實現(xiàn)“縱向到底”。

　�。�3）在成本控制過程中發(fā)揮激勵、約束機制的作用。

　　在成本控制過程中應(yīng)充分發(fā)揮激勵、約束機制的作用，如為約束下級單位領(lǐng)導(dǎo)的行為，實行風(fēng)險抵押金制度；為防止下屬單位的短期行為，實行專項資金制度；為調(diào)動職工積極性，實行獎金與成本掛鉤、工資與成本掛鉤的制度等。

　　2、按成本類別實施控制。

　　按照責(zé)任與權(quán)力對等的原則，將油氣成本按類別分別落實到相應(yīng)的單位和分管者加以控制。

　�。�1）將勘探成本和勘探費用落實到勘探部門，再由勘探部門落實到各油氣田企業(yè)，重點考核單位勘探成本及物化探成本占勘探總成本的比例和勘探干井成本占探井成本的比例。

　�。�2）將開發(fā)成本和折舊折耗與攤銷落實到各油氣田企業(yè)，再由各油氣田企業(yè)將單位開發(fā)成本落實到開發(fā)部門。重點考核單位開發(fā)成本，同時考核折舊折耗與攤銷。

　�。�3）將現(xiàn)金

　　操作成本落實到各油氣田企業(yè)，再由各油氣田企業(yè)落實到各采油（氣）廠。

　�。�4）將管理費用與財務(wù)費用分別落實到油田總部和各油氣田企業(yè)的財務(wù)管理部門，然后再由財務(wù)管理部門分別落實到各職能管理部門。

　　3、控制老區(qū)油氣成本，實現(xiàn)老區(qū)的持續(xù)發(fā)展。

　　目前國內(nèi)主力區(qū)塊大多已進入“三高”階段，呈現(xiàn)出原油產(chǎn)量下降，單位油氣成本上升的趨勢。采取合理措施，控制老區(qū)油氣成本，是降低油氣成本的關(guān)鍵和重要舉措。

　�。�1）改變生產(chǎn)方式，變低效無效為高效有效。

　　目前全國已有多個油田改變生產(chǎn)方式，通過撈油生產(chǎn)、低效井轉(zhuǎn)注、生產(chǎn)井間開、注水井間注或停注、簡化地面工藝流程等生產(chǎn)方式，可使許多按常規(guī)方式無法開采的油井實現(xiàn)經(jīng)濟有效開采。

　�。�2）健全和強化財務(wù)管理功能。

　　財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心工作，要重點發(fā)揮其資金運營中心、成本控制中心、會計核算中心及資本經(jīng)營中心等四大功能。

　�。�3）依靠科技進步，努力降低成本。

　　國外石油公司科技進步貢獻率達到70%以上，我國只有40%多。因此，借鑒國外成熟的技術(shù)和經(jīng)驗降低成本的空間還很大。

　　（4）減員增效，提高勞動生產(chǎn)率，降低人工成本。

　　目前，我國一般石油企業(yè)人工成本占總成本的比例是國外石油公司的4～4、5倍，人工成本過高且剛性化是當(dāng)前成本構(gòu)成中面臨的主要問題之一，通過精簡隊伍降低人工費用是降低總成本的重要舉措。

　　（5）處置高成本區(qū)塊，優(yōu)化產(chǎn)量的成本結(jié)構(gòu)。

　　處于開發(fā)后期和特殊類型油田，勘探開發(fā)及油氣操作成本相對較高。應(yīng)依據(jù)經(jīng)濟產(chǎn)量原則，將這些高成本的油田（區(qū)塊），通過出售、出租、委托開采及人員與資產(chǎn)整體分離等各種方式予以處置，優(yōu)化產(chǎn)量的成本結(jié)構(gòu)，降低油氣成本的總體水平。

　　4、實行油氣并舉戰(zhàn)略，優(yōu)化油氣產(chǎn)量結(jié)構(gòu)。

　　天然氣成本遠低于原油成本。國外石油公司的天然氣產(chǎn)量占油氣總產(chǎn)量的比重一般在30%以上，bp、�？松�美孚和殼牌等公司的天然氣產(chǎn)量甚至接近油氣總產(chǎn)量的一半，而中國石化目前只有8、3%。因此，加大天然氣的勘探開發(fā)力度、提高天然氣在油氣產(chǎn)量中的比例是降低油氣成本的一條重要途徑。

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