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銷售童裝創(chuàng)業(yè)案例分析
低價折扣是經(jīng)營童裝的一個新思路。親親草6元品牌童裝折扣店就是這樣的經(jīng)營模式。
親親草元品牌童裝折扣店，隸屬于融科世紀投資管理顧問(北京)有限公司。是一家集研發(fā)、制造、營銷為一體的綜合企業(yè)。親親草在北京、廣州都設(shè)有營銷和物流機構(gòu)，是中國連鎖協(xié)會理事單位，中國中輕產(chǎn)品質(zhì)量認證中心國家合格質(zhì)量達標產(chǎn)品滿意單位。親親草擁有雄厚的資產(chǎn)實力、豐富的行業(yè)資源、人才資源與管理經(jīng)驗。
“親親草”代表“和諧、健康、環(huán)保、茁壯”。是全球父母對孩子的一致期望。任何一款產(chǎn)品，在設(shè)計上導(dǎo)入國際流行和適合兒童特點的時尚元素，蘊時尚環(huán)保概念，融歐美韓流行風(fēng)格，結(jié)合中國兒童特點，以靈動簡約的風(fēng)格，“親親草”詮釋出清新、帥氣、陽光的兒童用品風(fēng)格，突現(xiàn)出活潑、可愛、健康、向上的兒童個性!
“親親草”貨源體系不僅限于單一的進口產(chǎn)品，而是“自主生產(chǎn)”、“品牌折扣”、“外貿(mào)精品”三管齊下。以自主生產(chǎn)為底，用品牌折扣提升價值感，憑借外貿(mào)精品樹立專業(yè)形象，高中低三檔產(chǎn)品錯落分布，也保證了大量貨源供應(yīng)，您就放心進貨吧，保證不會斷貨。此外，“親親草在廣州建有分公司，憑借當(dāng)?shù)厣a(chǎn)、設(shè)計、外貿(mào)優(yōu)勢，時刻緊隨世界潮流，用超低成本生產(chǎn)出品牌高品質(zhì)貨，才能在好貨不斷的情況下，長期保持6元價格優(yōu)勢，讓經(jīng)銷商同時擁有“好品牌+好價格”，一直霸占當(dāng)?shù)責(zé)徜N榜第一位!
親親草6元品牌童裝折扣店，是一個不折不扣的兒童王國，6元好貨的快樂基地，展現(xiàn)童裝時尚潮流的風(fēng)向標!這里有十大系列，幾十套系，數(shù)萬單品的各類兒童用品，以童裝為主體帶來童裝、童鞋、童帽童襪、文具、玩具、用品等各色兒童用品，只要孩子用到的都有，品牌豐富全面。親親草也為父母想得更多，現(xiàn)代父母大多為80后的獨生子女，他們工作繁忙，有老有小需要照顧，沒那么多時間分別購買兒童用品。“親親草”將與兒童有關(guān)的各類用品與童裝捆綁銷售，就可滿足父母們一站購物的需求，增加回頭客。
哇哈哈集團進軍童裝市場：
進入20世紀90年代，中國企業(yè)的總體戰(zhàn)略行為發(fā)生了巨大變化，多元化經(jīng)營成為90年代的主導(dǎo)戰(zhàn)略行為。1992年后，多元化經(jīng)營成為上市公司、民營企業(yè)的主要戰(zhàn)略行為，到90年代末期，多元化經(jīng)營形成高潮。市場機遇驅(qū)動是90年代多元化經(jīng)營的主要特征。作為后發(fā)展國家，當(dāng)時的中國存在許多新的行業(yè)和市場。這些新的行業(yè)和市場，由于進入門檻較低，引發(fā)企業(yè)不斷進入不同的領(lǐng)域高利潤的新行業(yè)，多元化自然產(chǎn)生。
2001年，娃哈哈集團向媒體宣布娃哈哈的戰(zhàn)略構(gòu)想，投入18億元，發(fā)動“三全戰(zhàn)役”，即“全面開發(fā)市場、全面開發(fā)品種、全面啟動市場”。
2002年，處于高速發(fā)展中的娃哈哈集團實施多元化戰(zhàn)略，宣布與香港達利集團合作，全面進入童裝產(chǎn)業(yè)。目標是在三個月內(nèi)組建2000家連鎖加盟專賣店，計劃年度銷售額超10億元。由此邁出了跨行業(yè)經(jīng)營的第一步。
娃哈哈童裝有限公司秉承為孩子生產(chǎn)“健康童裝”的宗旨，以“健康，舒適，漂亮”為產(chǎn)品理念，從童裝的設(shè)計、面料的選擇到童裝的生產(chǎn)，各環(huán)節(jié)均嚴格執(zhí)行歐美及國家有關(guān)環(huán)保要求，并在2003年1月24日獲得“中國環(huán)境標志產(chǎn)品認證證書”，娃哈哈童裝以中國童裝業(yè)的大眾化知名品牌為發(fā)展方向，除了公司龐大的設(shè)計群作為主要技術(shù)支持外，還與法國、意大利、韓國的服裝設(shè)計師及國內(nèi)知名設(shè)計機構(gòu)建立長期合作關(guān)系。杭州娃哈哈童裝有限公司還與浙江省內(nèi)一流高等院校浙江理工大學(xué)成立一個集童裝教學(xué)、設(shè)計研發(fā)、銷售管理等為一體的研發(fā)中心，開創(chuàng)國內(nèi)童裝產(chǎn)業(yè)校企結(jié)合的產(chǎn)、學(xué)、研教學(xué)模式之先河。娃哈哈集團希望通過這些合作，使娃哈哈童裝處于童裝領(lǐng)先潮流，讓娃哈哈童裝與娃哈哈飲品一樣成為廣大少年兒童喜愛及信賴的伙伴。
娃哈哈集團選擇童裝行業(yè)，是經(jīng)過了認真的分析：
(一)娃哈哈集團認為其在飲料行業(yè)中的市場份額基本已經(jīng)達到飽合，以后已經(jīng)不再可能保持持續(xù)的高增長勢頭，只能通過飲料市場整體規(guī)模的擴張實現(xiàn)自身的增長。而一直追求高增長速度的娃哈哈人對此是不肯滿足的。從發(fā)達市場的經(jīng)驗來看，相關(guān)多元化企業(yè)的經(jīng)濟效益最高，因此娃哈哈有必要通過實施相關(guān)多元化戰(zhàn)略來謀求更大的發(fā)展空間。
(二)國內(nèi)童裝業(yè)處于起步階段，隨著居民生活水平的提高，特別是中國家庭對子女的關(guān)注遠遠高于其他人群，兒童生活品質(zhì)的提高將快于其他人群的平均水平，消費潛力巨大。而在童裝市場上，各家品牌群龍無首，銷售額前10位的童裝品牌中，排在第一位的市場綜合占有率僅6%多，娃哈哈介入該市場將分享這一行業(yè)的高速增長。
(三)娃哈哈集團認為，十幾年品牌經(jīng)營使得“娃哈哈”品牌已經(jīng)為市場高度認可，并具備一套完善的銷售體系，因此可以通過跨產(chǎn)品輸出品牌，實現(xiàn)在童裝市場的低成本擴張，并在三至五年內(nèi)有望成為該市場的領(lǐng)導(dǎo)者。
然而市場沒有如娃哈哈人所預(yù)想的那樣，首先是專賣店的擴張速度遠遠低于預(yù)期，開店最高峰時也只有不到800家;第二是市場銷售持續(xù)低迷，季度總銷售額不過5000萬元，加盟商入不敷出，利益沒有得到保證;第三是合作方香港達利集團在不到半年后就告退出，進一步影響了市場信心。娃哈哈集團的高增長沒有延伸到童裝行業(yè)。 三、診斷與問題分析 娃哈哈在童裝行業(yè)遭遇了一場“滑鐵盧”，究其原因，有以下幾點：
(一)品牌跨行業(yè)延伸之殤。
跨行業(yè)品牌延伸的目的在于通過延伸使企業(yè)已有資源或企業(yè)可以調(diào)動的社會資源發(fā)揮更大的效益和更高的效率。所以，在實施跨行業(yè)品牌延伸時，需要考慮品牌所在行業(yè)和產(chǎn)品、計劃延伸的行業(yè)和產(chǎn)品等方面的特點。由于強勢品牌較弱勢品牌具有更大的品牌延伸能力，還必須依據(jù)母品牌的特性來考量其延伸能力。而娃哈哈品牌從食品飲料行業(yè)向童裝行業(yè)的延伸并不成功。
首先，從產(chǎn)品屬性來分析，童裝與飲料，一個是食品，一個是服裝，二者風(fēng)馬牛不相及，產(chǎn)品根本屬性出現(xiàn)了差別。
其二，從娃哈哈的品牌內(nèi)涵上分析，在十幾年的品牌內(nèi)涵積累中，娃哈哈傳達給消費群體的核心內(nèi)涵來源于那句流傳至今仍膾炙人口的廣告語“喝了娃哈哈，吃飯就是香”。而服裝行業(yè)品牌的核心內(nèi)涵則是“時髦的、好看的、溫暖的”。 其中的差距使得娃哈哈17年積累的品牌資源很難在童裝獲得橫向覆蓋。雖然娃哈哈在一開始也許就意識到了這個問題，所以在娃哈哈童裝的品牌延伸上，頗費心思地進行了大量的產(chǎn)品“銜接點”的整合工作，努力傳承“娃哈哈”品牌內(nèi)延伸的兒童形象，向消費者表達“娃哈哈一直關(guān)愛兒童”的情感訴求。娃哈哈還推出一批穿著娃哈哈童裝的男女兒童形象，讓兒童從內(nèi)心里感受到“誰最美麗誰就是最可愛的孩子”。 但是這些努力卻并沒有獲得市場的認可。
(二)營銷網(wǎng)絡(luò)不可以簡單的快速復(fù)制。
娃哈哈集團在飲料行業(yè)中成功的關(guān)鍵是組建了了一張屢建奇功的銷售網(wǎng)絡(luò)，通過充分調(diào)動營銷網(wǎng)絡(luò)各個結(jié)點的積極性，風(fēng)險共擔(dān)，娃哈哈飲料呈現(xiàn)出了有序、持久的市場滲透力和市場控制力。然而，飲料的營銷網(wǎng)絡(luò)并不能來賣童裝，賣服裝是采取專賣店的方法。娃哈哈并沒有童裝業(yè)和專賣店的豐富運作經(jīng)驗，對于娃哈哈童裝而言，其營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與飲料營銷網(wǎng)絡(luò)相比難度更大，同時也是一個長期的過程，不可能一蹴而就，追求過快的增長速度，則形成“欲速則不達”的后果。飲料屬于快速消費品，娃哈哈飲料定位在中低檔，而童裝的消費周期則要長的多，服裝不可能像飲料的銷量那么大，飲料到夏天可能天天喝，買件衣服可能要穿一年、兩年。兩者的營銷有著顯而易見的不同之處，對營銷模式和發(fā)力點也有不同的要求。同時，作為營銷網(wǎng)絡(luò)的重要組成部分，在商品配送渠道方面，兩者更是有著顯著的不同。由于加盟者的回報遠沒有預(yù)期的那樣高，在不少的加盟店里則出現(xiàn)了打著娃哈哈的品牌卻在銷售其他品牌產(chǎn)品的“亂象”，嚴重影響了娃哈哈童裝品牌的形象。
(三)與香港達利集團的戰(zhàn)略合作中存在著溝通問題。
企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作動機是通過整合、交換、投資于特定資產(chǎn)、知識與資源且(或)利用有效的治理機制來降低交易成本，有效地整合資產(chǎn)、知識或能力以獲取利潤。企業(yè)間的戰(zhàn)略合作必然受到合作雙方乃至多方的意愿、預(yù)期、形態(tài)等綜合因素影響。戰(zhàn)略合作可以使企業(yè)從單打獨斗“零和博弈”成為并肩作戰(zhàn)的“正和博弈”，產(chǎn)生資源互補的協(xié)同效益，使廠房、設(shè)備、文化、品牌、技術(shù)等的整合能力提升。企業(yè)之間的合作增強了成員之間挖掘市場價值和創(chuàng)造價值的潛力形成規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟，良好關(guān)系基礎(chǔ)上的企業(yè)戰(zhàn)略合作可以創(chuàng)造更大價值，實現(xiàn)雙贏。作為娃哈哈進軍童裝業(yè)的合作者，香港達利集團承擔(dān)著服裝設(shè)計制造和形象推廣的重要職責(zé)，本應(yīng)是娃哈哈童裝成長的重要推動力量。但是，娃哈哈與達利集團的合作中卻沒有形成有效的分歧解決機制，沒有設(shè)法營造一種大家同舟共濟，共渡難關(guān)的和諧氛圍。這導(dǎo)致雙方的合作僅僅過了半年時間便走入了死胡同，與達利分手后，娃哈哈沒有服裝業(yè)的經(jīng)驗和人才儲備，本應(yīng)當(dāng)形成的強強聯(lián)手的格局陷入困境，這給娃哈哈童裝的發(fā)展帶來了相當(dāng)大的負面影響。
四、啟示
(一)實施跨行業(yè)的品牌延伸戰(zhàn)略，必須精準地把握所在行業(yè)對品牌內(nèi)在要求的不同，并有效地將品牌的既有價值傳遞到新行業(yè)、新產(chǎn)品。品牌延伸通常有如下三種方式：
其一，同產(chǎn)品類別延伸，如娃哈哈在兒童營養(yǎng)液、果奶、純凈水、非�？蓸�、茶飲料等“飲料”上所做的文章。
其二，同行業(yè)類別延伸，類似于娃哈哈無論是喝的產(chǎn)品，還是瓜子和今后推
5 出的方便面、牛奶，都屬于“食品”的大類別。
其三，非同產(chǎn)品、同行業(yè)類別的跨度延伸。但需統(tǒng)一在品牌的核心價值形象之下，并且往往在品牌的消費受眾上存在較大的重疊度。不過，這種重疊更多地體現(xiàn)在相類似的消費價值觀、相類似的消費能力等方面。這是難度最大的一種品牌延伸方式。同時，企業(yè)的營銷支持和保障對延伸成功具有十分重要的作用。從戰(zhàn)略營銷的觀點看，企業(yè)必須有效整合營銷資源，由企業(yè)最高決策層直接主導(dǎo)，站在企業(yè)競爭戰(zhàn)略的高度將跨行業(yè)品牌延伸活動融入企業(yè)的整體戰(zhàn)略之中，通過培育先進的品牌管理理念來進行有效的營銷創(chuàng)新，以保證企業(yè)的穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展。具體來說，跨行業(yè)品牌延伸戰(zhàn)略的實施，要求企業(yè)具備較高的資源內(nèi)生化能力，實現(xiàn)資源和能力互動的戰(zhàn)略營銷機制，為品牌戰(zhàn)略推行提供有力的支撐。
(二)要建立適應(yīng)行業(yè)發(fā)展的營銷網(wǎng)絡(luò)。營銷網(wǎng)絡(luò)是一個流通體系，是實現(xiàn)產(chǎn)品從生產(chǎn)企業(yè)不斷流向消費者的整個過程。不同行業(yè)的營銷網(wǎng)絡(luò)有其不同的操作手法，其間的商品流、資金流、信息流各具特點，不能以一個行業(yè)的操作手法來代替其他行業(yè)的操作手法;同時，一套完整的營銷網(wǎng)絡(luò)也有一個自身學(xué)習(xí)、成長、創(chuàng)新和完善的過程，追求過快的發(fā)展速度，營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)不能及時跟上，有時就會出現(xiàn)“快馬拉破車”不適應(yīng)，造成結(jié)果與愿望適得其反。
(三)合作中應(yīng)當(dāng)妥善處理分歧，形成合力。企業(yè)經(jīng)營活動中的合作者往往在企業(yè)總體發(fā)展目標上有著共識，但是由于合作雙方在決策背景、自身經(jīng)驗、利益分享等方面的不同，在實現(xiàn)目標的過程和手段上則往往存在分歧，這是合作中必然會出現(xiàn)的情況，合作雙方應(yīng)當(dāng)通過建立良好的溝通環(huán)境和合理的分歧解決機制，對可能出現(xiàn)的分歧設(shè)定處理原則、程序，在溝通中消除可能的誤解，從而在最大限度上形成共識、促進信任、加強協(xié)作、減少損失、取得共贏。合作企業(yè)應(yīng)當(dāng)自覺珍惜信譽，維護合作契約的履行，加強彼此之間的溝通，建立共同價值觀念，保證行為準則一致性，以增強組織間以及組織內(nèi)部信任度，增強成員的承擔(dān)風(fēng)險能力，自覺放棄短視利益，著眼于合作目標的實現(xiàn)，建立以努力實現(xiàn)目標為目的的合作關(guān)系，實現(xiàn)合作的穩(wěn)定性。為此，合作企業(yè)應(yīng)有的放矢地做好以下工作：
(1)加強合作方的關(guān)系質(zhì)量、關(guān)系認知程度和企業(yè)自身組織能力等戰(zhàn)略選擇要素。
(2)維護合作契約的履行、加強溝通，認同彼此的文化和行為準則。
(3)增強組織間信任度和抗風(fēng)險能力，自覺維護目標合作。
(4)合作成員間建立同等互信的良好氛圍，互通有無，上風(fēng)互補
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