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專訪孫正義：要做成一件事 先做減法
孫正義總是先設(shè)定好最終目標(biāo)，再通過減法確定過渡目標(biāo)，然后才開始邁步。普通人制定計劃通常是“首先做什么，其次做什么”，而孫正義的思考方式是反常規(guī)的：“要實現(xiàn)某項目標(biāo)，在目標(biāo)的前一階段要做到什么，而要做到這一點，又要在它的前一階段做到什么。”
1. 70%法則
如果覺得自己在某項事業(yè)上有90%的概率獲得成功，可能已經(jīng)有同樣有把握的競爭對手存在，這時動手為時已晚。如果成功率在50%，就市場的生命周期而言，可能時機尚早，同時也意味著自家企業(yè)與競爭對手相比并未處于絕對優(yōu)勢的地位，業(yè)內(nèi)第三方將無法判斷應(yīng)當(dāng)追隨哪一方。因此，70%的成功率是個重要的參考指標(biāo)。
2. 做出1000套商業(yè)計劃后再來
創(chuàng)業(yè)者做商業(yè)計劃時通常會基于營業(yè)額數(shù)據(jù)做出樂觀、平庸和悲觀三套方案，但孫正義認為三套商業(yè)計劃不夠，需要“1000套”。這似乎是強人所難，但孫的背后含義其實是，制作出1000套方案的關(guān)鍵就在于，找出方案的主軸，即用戶獲得率、客單價、設(shè)備投資額、用戶獲得成本等前提數(shù)據(jù)。
新興市場沒人知道競爭對手會采取什么樣的商業(yè)戰(zhàn)略，對方是采用低價策略，還是推出新服務(wù)提高客單價，可能性不勝枚舉，只要找到方案主軸，才能摸索出正確的答案。
3. 要做成一件事，必須用減法
孫正義總是先設(shè)定好最終目標(biāo)，再通過減法確定過渡目標(biāo)，然后才開始邁步。普通人制定計劃通常是“首先做什么，其次做什么”，而孫正義的思考方式是反常規(guī)的：“要實現(xiàn)某項目標(biāo)，在目標(biāo)的前一階段要做到什么，而要做到這一點，又要在它的前一階段做到什么。”
比如，他希望最終涉足移動通信業(yè)務(wù)，但一開始卻是先推出寬帶業(yè)務(wù)，接著收購固定電話運營商，最后才收購日本沃達豐。若非如此，就算他開始就有心收購日本沃達豐，一是籌措不到數(shù)額龐大的資金，二是收購了也缺乏相關(guān)的管理人才。
4. 提供自己認可的產(chǎn)品
自己騙不了自己，最難說服的對象就是自己。軟銀推出的手機，孫正義都會親自了解一番，只有那些能被他認可的型號才會成為軟銀推出的產(chǎn)品。孫正義和他人談判合作之前，都要先和公司內(nèi)部人士充分探討，制定雙贏的方案。否則一味追求己方利益，缺乏令對方信服的理由，只會讓自己心虛對方戒備。
5. 10秒內(nèi)想不清楚的事先不做
孫正義進行決策時，總會瞬間做出結(jié)論。不過有時他也會因一時“無法決定”而將相關(guān)事項暫時擱置，“無法決定”的因素要么是當(dāng)時未掌握立刻決策所需要的資料，要么是尚在洽談中，還有繼續(xù)洽談的必要。經(jīng)營者每天需要自己做出決策的事情數(shù)不勝數(shù)，如果思考良久依然無法得出結(jié)論，還是不要給出結(jié)論的好。
6. 首先要采取行動
未來是不確定的，比方說無法預(yù)測產(chǎn)品推出后競爭對手的反應(yīng)、成本的變動等。只需要按照自己預(yù)定計劃去做，就算做得不好，任何一件自己做過的事，也會為將來的自己積累經(jīng)驗。
7. 公布目標(biāo)鞭策自己
公布目標(biāo)并努力實現(xiàn)，風(fēng)險雖更高，卻值得一做。其他企業(yè)也可能默不作聲悶頭苦干，但人家的經(jīng)營資源可能足夠豐富。風(fēng)險型企業(yè)卻必須從聚合資源開始，公布目標(biāo)有利于聚合人力、物力、資本、信息等經(jīng)營資源，反而可能走得更遠。難點在于，目標(biāo)定到什么程度而不至于讓外界根本不會相信。
8. 先覆蓋、后挖掘
創(chuàng)業(yè)企業(yè)很難兩者兼顧，成立之初，應(yīng)先以爭取用戶和市場份額為首要考慮。比如雅虎日本，一開始就是個按類別劃分的門戶網(wǎng)站，然后才又增加了購物、網(wǎng)上拍賣等業(yè)務(wù)。
9. 和龍頭企業(yè)合作
如果能與龍頭企業(yè)達成合作，就算默不作聲也會一路順利。孫正義總是選擇與龍頭企業(yè)搭檔，是因為可以借此享受到龍頭企業(yè)的品牌號召力、價格競爭力等優(yōu)勢。和龍頭企業(yè)合作并不簡單，對軟銀而言，有時也會面臨苛刻條件，但長遠來看，這仍是成就事業(yè)最為可靠的方法。
10. 別問“為什么做不到”
企業(yè)在擴張時，總會遇到各種各樣的問題，此時，領(lǐng)導(dǎo)者不能問“為什么做不到”，而是必須不斷向自己拋出問題，即“怎么樣才能做到”。同時，領(lǐng)導(dǎo)者也不能疏遠那些會解釋“為什么做不到”的下屬，如果公司里沒人回答這個問題，公司就會在帶“病”的狀態(tài)下發(fā)展，導(dǎo)致問題越滾越大。
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