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20年創(chuàng)業(yè)老兵經(jīng)驗(yàn)談
Jeff Haynie是Appcelerator的聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO，是一位擁有20年創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的老兵，他曾經(jīng)有過(guò)創(chuàng)業(yè)的輝煌，也曾經(jīng)遭遇過(guò)第一次網(wǎng)絡(luò)泡沫以及全球金融危機(jī)的困難時(shí)刻。在這過(guò)程當(dāng)中，他總結(jié)出了創(chuàng)業(yè)的5點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，希望能夠幫助到正在奮斗的各位。
我的創(chuàng)業(yè)生涯大概跟（Snapchat的）Evan Spiegel、（Stripe的）Collison兄弟，以及今天大部分的xxx明星一樣老。今天的“創(chuàng)業(yè)圈”跟我早年的創(chuàng)業(yè)日子已經(jīng)很不一樣了。那時(shí)候AOL還是通過(guò)撥號(hào)網(wǎng)絡(luò)發(fā)送光碟，通過(guò)郵政局發(fā)電子郵件之類的東西。沙丘（游戲）過(guò)一關(guān)需要數(shù)小時(shí)的時(shí)間。很少公司有自己的網(wǎng)站，提供開放API應(yīng)用的更少寥寥無(wú)幾。因此也沒(méi)有幾個(gè)開發(fā)者關(guān)心API，直到2000年。
那些日子之后發(fā)生了很多事情。這當(dāng)中的我們足夠幸運(yùn)，可以熬過(guò)第一次網(wǎng)絡(luò)泡沫，并在此后的數(shù)年時(shí)間內(nèi)重新崛起、卷土重來(lái)。再此之后的2008年，當(dāng)全球經(jīng)濟(jì)陷入自二戰(zhàn)結(jié)束以來(lái)的最大衰退之后，我們貫徹了后世界末日策略。現(xiàn)在，盡管爆發(fā)的情況有所不同，現(xiàn)在我們似乎正處在另一場(chǎng)泡沫破裂的邊緣，但無(wú)論即將來(lái)到來(lái)的是什么，我在那兩個(gè)時(shí)代中領(lǐng)導(dǎo)初創(chuàng)企業(yè)前行時(shí)學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)對(duì)今天仍然具有參考意義。
無(wú)論你的公司是在為下一場(chǎng)席卷行業(yè)的不可抗力做好準(zhǔn)備，還是僅僅想在大浪淘沙的過(guò)程中聽取一些審慎的建議，下面這5點(diǎn)都是適用的經(jīng)驗(yàn)：
早賺錢
在我現(xiàn)在的公司（Appcelerator，最近被Axway收購(gòu)），我們總是會(huì)受到“受眾還是收入”這個(gè)難題的困擾。天平的兩端一邊是“覆蓋面”（比方說(shuō)市場(chǎng)影響），另一邊則是“收入”（比如貨幣化）aqF。
每家公司的貨幣化策略都不一樣—這種不一樣不僅在于如何貨幣化以及貨幣化什么，還在于貨幣化的時(shí)機(jī)。按照傳統(tǒng)的軟件銷售模式，公司會(huì)花錢去實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張并且推動(dòng)貨幣化。擴(kuò)張需要花（很多的）錢，還要花（很多）時(shí)間去做對(duì)。免費(fèi)增值模式（我們發(fā)展自己的Titanium產(chǎn)品就采用這種模式）利用產(chǎn)品本身的優(yōu)點(diǎn)以及病毒傳播力來(lái)推動(dòng)受眾覆蓋，從而獲得市場(chǎng)份額。但是覆蓋面擴(kuò)得越大，擴(kuò)大收入就越難，這往往是因?yàn)橛脩魧?duì)要為自己已經(jīng)免費(fèi)使用的東西付費(fèi)這件事情抵觸。實(shí)際上，你使用免費(fèi)增值模式越成功，這套系統(tǒng)給貨幣化引入的摩擦就越多。這就是難題所在。
我學(xué)到的一點(diǎn)是，如果你要最終打造出可持續(xù)的業(yè)務(wù)的話，（對(duì)某個(gè)東西或者任何東西）收費(fèi)永遠(yuǎn)不嫌早—哪怕這么做需要冒覆蓋面不足的風(fēng)險(xiǎn)。與得到大量只有在免費(fèi)條件下才愿意使用我們產(chǎn)品的用戶相比，我寧肯要數(shù)量雖然少點(diǎn)、但是離開我們產(chǎn)品就不能活（因此也愿意付費(fèi)）的“強(qiáng)力用戶”。后者雖然不能讓你成為最熱門，但是當(dāng)別人失敗時(shí)卻能支撐你熬下去。
晚擴(kuò)張
在這個(gè)行當(dāng)多年的浸淫當(dāng)中我聽到了許多觀點(diǎn)，也有了不少經(jīng)歷。即便是在Appcelerator，我們也有很長(zhǎng)一段時(shí)間的發(fā)展是比較緩慢的（2008—2012），然后有一段時(shí)間（2013—2014），我們步子邁得太快以至于差一點(diǎn)掉下了懸崖。
從這一段經(jīng)歷中，我學(xué)到了一點(diǎn)，那就是初創(chuàng)企業(yè)想要成功地進(jìn)行快速擴(kuò)張幾乎是不可能的事情。
最大的原因在于，要想快速擴(kuò)張有效你需要大量東西的配合，而那些東西跟初創(chuàng)企業(yè)天然就是不匹配的，這包括定義明確的流程，以及熟悉這些流程并且配合得很好的人。顯然，在有利于組織嚴(yán)謹(jǐn)?shù)那闆r下，初創(chuàng)企業(yè)含有表現(xiàn)出色的時(shí)候。在很多領(lǐng)域（人力、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、IT等等），在一段時(shí)間內(nèi)你幾乎總是單線程的工作模式。而當(dāng)你進(jìn)入高速擴(kuò)張模式（比方說(shuō)在短時(shí)間內(nèi)引進(jìn)大量人員）時(shí)，此前有效的工作模式就會(huì)變成巨大負(fù)擔(dān)，在一夜間榨干你的注意力。這時(shí)候你110%的注意力都要放到內(nèi)部事務(wù)上，而你擅長(zhǎng)的那些東西，比如做出偉大產(chǎn)品什么的，開始擺到次要位置。
如果你的確很成功的話，這個(gè)問(wèn)題不可避免。但是當(dāng)你以某種合理的規(guī)模走上這條路時(shí)，就已經(jīng)很難慢下來(lái)了。隨之而來(lái)的非預(yù)期后果就是，對(duì)于公司你要背負(fù)上難以想象的負(fù)擔(dān)。哪怕是最優(yōu)秀的創(chuàng)始人和董事會(huì)都會(huì)經(jīng)歷控制公司的困難時(shí)光。
有趣的是，有時(shí)候一開始你走得慢點(diǎn)反而會(huì)在最后跑得快很多。一般來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)和機(jī)會(huì)的變化大到你跟不上的情況是很罕見的。
少花錢
作為創(chuàng)始人，你永遠(yuǎn)都希望有得選，通常這與你在銀行有多少錢有關(guān)。有得選讓你在困難時(shí)期有機(jī)會(huì)把握自己的命運(yùn)（錢不是萬(wàn)能的，但沒(méi)錢是萬(wàn)萬(wàn)不能的）。
我現(xiàn)在已經(jīng)知道，少花錢需要大量的自律以及有組織地約束。而且踩剎車所耗費(fèi)的時(shí)間遠(yuǎn)比你想象的要長(zhǎng)得多。所以我才強(qiáng)烈建議，一旦看到有動(dòng)蕩的跡象，你必須做出重大調(diào)整—這一切都基于你在銀行的錢必須夠你撐12個(gè)月的假設(shè)前提下。必不可少的一步是估量你的資源（機(jī)器、財(cái)產(chǎn)、設(shè)備、人等），如果那些資源對(duì)你的愿景不是必不可少的話，你得做出一些艱難的決策，要么廉價(jià)出清特定系統(tǒng)，要么進(jìn)行裁員。除此以外，我強(qiáng)烈建議凍結(jié)所有增加開支的事情。最后，我還建議你跟投資者見面，把你度過(guò)難關(guān)的計(jì)劃告訴他們，如果有必要的話，提前請(qǐng)求融資。明智者應(yīng)該對(duì)你的交付能力有信心才對(duì)。
我下一次創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)之一是永遠(yuǎn)都要在2個(gè)季度內(nèi)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流平衡，這樣做的一大優(yōu)勢(shì)在于你可以在組織和現(xiàn)金影響最小化的情況下叫停業(yè)務(wù)。一旦市場(chǎng)大跌或者銷售放緩，你就可以踩剎車然后在一個(gè)季度內(nèi)進(jìn)行再評(píng)估。簡(jiǎn)而言之：有得選。
別害怕外包
把你的卡路里消耗在你做得好以及對(duì)你和你的業(yè)務(wù)有價(jià)值的地方—把那些不是使命核心的東西外包出去。當(dāng)然，你的開發(fā)者可以用一個(gè)周末就開發(fā)出企業(yè)網(wǎng)站，或者用自己額服務(wù)器搭建GitLab而不是購(gòu)買一套小小的月套餐，但是長(zhǎng)期的概率和所有權(quán)問(wèn)題帶來(lái)的麻煩遠(yuǎn)超短期的經(jīng)濟(jì)效益。這么做不值得推薦。
這種說(shuō)法有時(shí)候跟“少花錢”的哲學(xué)會(huì)發(fā)生沖突，但一般來(lái)說(shuō)，在權(quán)衡選項(xiàng)的時(shí)候，如果短期內(nèi)看似成本更低的話，你還得確�？紤]到長(zhǎng)期ROI以及其他一些非財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)（比如導(dǎo)致的分心）。
衡量一切
我們的核心價(jià)值觀之一是“衡量、迭代然后改進(jìn)，”這個(gè)價(jià)值觀在我們Appcelerator這里發(fā)揮了很好的作用。我相信可衡量事先就應(yīng)該成為核心屬性而不是事后才想到或者添加。
這方面有句話我非常喜歡：“不能衡量的東西是無(wú)法改進(jìn)的�！蔽腋械襟@訝的一點(diǎn)是，每每我們對(duì)某樣?xùn)|西進(jìn)行測(cè)量然后審視數(shù)據(jù)時(shí)總能學(xué)到東西。最后的結(jié)果往往跟我們的假設(shè)千差萬(wàn)別。這并不是說(shuō)基于經(jīng)驗(yàn)的良好判斷或者決策不重要—而是說(shuō)要意識(shí)到你必須有能力做出最好的決策，而且在這過(guò)程當(dāng)中你需要早點(diǎn)做出決策。主動(dòng)和被動(dòng)是有差別的，而這種差別可以決定一家公司的成敗。
正如你一生當(dāng)中大部分事情一樣，背景真的很重要，每次的情況都會(huì)不一樣。適合我的東西未必適合其他人。雖如此，在經(jīng)歷了一些艱難時(shí)刻并有幸做了幾個(gè)成功的公司之后，考慮一下這些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)至少能讓你有更好的成功機(jī)會(huì)。
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