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創(chuàng)業(yè)機會-一種有利的異�，F(xiàn)象
創(chuàng)業(yè)機會——一種有利的異�，F(xiàn)象
創(chuàng)業(yè)資訊>> 如果聽聞一件事出了異常，你的第一反應是什么?
多數(shù)人不會往好的方面去想，最可能的聯(lián)想是“出事了”、“失敗了”。
正常，才是人們所期待的結果。如果有人希望“出點事”，那么，人們多半會認為思維“不正常”。
創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新，往往期待的就是不正常。
機會，往往隱藏在異常之中。關鍵是你如果看待異常。
“異常”而且還“有利”，這不是大眾思維，所以，機會往往從中而來。
人們對異常的本能反應往往是敵意的，因為異常是正常的對立面，異常不是人們期待的結果，正常才是。
世界上的很多東西是因為異常而發(fā)現(xiàn)的。
案例1：美國3M公司想開發(fā)一種粘力超強的膠，結果做出來的是總也粘不牢的膠。按說，這是異常，是失敗。然而，當3M用這種膠做“便貼箋”時，一種被稱為“20世紀最偉大產(chǎn)品”之一的產(chǎn)品被發(fā)明了。
案例2：美國的梅奧教授想做一個試驗驗證環(huán)境對生產(chǎn)效率的影響，結果從試驗組發(fā)現(xiàn)，無論環(huán)境變好或變差，生產(chǎn)效率均在提升。最初的預想沒有得到驗證，但正是從這個試驗中，梅奧教授發(fā)現(xiàn)了行為科學的早期理論——人際關系理論。
可口可樂的“發(fā)明”、X光的“發(fā)現(xiàn)”、尼龍的“發(fā)現(xiàn)”，這些都是“歪打誤撞”的結果，是失敗后的偉大成果。
對于異常，人們的反應是本能的。
本能的反應是防衛(wèi)性的，即消除異常，回歸正常。
美國一家以電器銷售為主的商場發(fā)現(xiàn)服裝銷售的比例超出正常，管理者的本能反應是采取措施，把服裝銷售的比例“壓縮”回正常，然后想辦法擴大電器銷售的比重。另一家商場也發(fā)現(xiàn)了這種異�，F(xiàn)象，只不過他們順勢而為，順勢擴大服裝銷售的比例，從而適應了環(huán)境的變化。
多數(shù)人對于異常的反應是本能的，這是正常的，是可以理解的。因為我們不指望每個人都成為創(chuàng)業(yè)者，都能夠從異常中發(fā)現(xiàn)機會。創(chuàng)業(yè)總是只占人口的少數(shù)比例。
什么是正常?所謂的正常是人們預先想像或設定的。不符合人們的想像或設定就是異常。
很多時候，人們對正常并沒有詳加思考，只不過是“看慣了”，或者一代一代“蕭規(guī)曹隨”。
正常是可以被顛覆的，異常也可以被大家接受為正常。
異常不見得是壞事，當人們很容易地本能地認為是壞事，甚至不加思考地做出判定。正因為如此，多數(shù)人會與機會失之交臂。
對異常現(xiàn)象進行思考，判斷是好事或是壞事。這種思維方式是需要訓練的，并且與所受的教育無關。
受教育越多，我們就越“內置”了更多的標準、框框，越容易對異常做出想不通的判定。
異常，可能是有害的，也有可能是有利的。多數(shù)情況下可能是有害的，少數(shù)情況下可能是有利的。
正因為多數(shù)情況下是有害的，所以很容易認為總是有害的。
從異常中發(fā)現(xiàn)有利，這種思維是有難度的，甚至在有時不為大眾所接受。
從異常中發(fā)現(xiàn)機會，我們需要一種異常處理機制。
我們通常所講的異常處理機制，其實是一種危險(或危機)處理機制，即把異常當作有害的事情處理，其目標是危害控制。
上述異常處理機制，受過管理訓練或有管理經(jīng)驗的人或多或少地都有。
另一種異常處理機制包括兩項內容：一是對異常的性質判斷，即有害的異常還是有利的異常。只要敢于提出這個問題，發(fā)現(xiàn)機會就不是件難事;二是判斷異常的內在邏輯。梅奧教授進行的“霍桑試驗”出現(xiàn)了異常，沒有達成想象的結果，這是因為試驗者在試驗與結果之間有一套想象中的邏輯，即環(huán)境變了，生產(chǎn)效率會提高，環(huán)境變差，生產(chǎn)效率會降低。這是多數(shù)人想象的邏輯。試驗出現(xiàn)異常后，梅奧教授發(fā)現(xiàn)了另外一個邏輯——人際關系的邏輯，并據(jù)此提出了人際關系學說。這是因為梅奧教授有一套不同尋常的異常處理機制。
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