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采購發(fā)展的新趨勢
在當(dāng)今供大于求的市場經(jīng)濟環(huán)境下，零庫存或少庫存已成為制造商新的首選目標(biāo)，于是形成了面向庫存的采購轉(zhuǎn)為面向訂單采購的趨勢。下面小編為大家準(zhǔn)備了關(guān)于采購發(fā)展趨勢的文章，歡迎閱讀。
采購發(fā)展的新趨勢
采購趨勢一：面向庫存的采購轉(zhuǎn)為面向訂單
在商品短缺時代，制造商通常為了保證生產(chǎn)而提前備貨，市場需求的旺盛也為其早早排出計劃和預(yù)測提供了前提條件，形成面向庫存和計劃的采購。然而，在市場需求平緩增長，缺乏特別強有力的推動力量，甚至普遍供大于求的狀況下，為訂單而采購則成為一條鐵的定律。
這個時候，龐大的庫存是制造商的“不能承受之重”，零庫存或少庫存成了他們新的追逐目標(biāo)和必然選擇。制造商訂單是在用戶需求訂單的驅(qū)動下產(chǎn)生的，并自下而上傳遞給供應(yīng)鏈中的每一個價值環(huán)節(jié)，即制造訂單驅(qū)動采購訂單，再驅(qū)動分銷商以及供應(yīng)商。
JIT和VMI需求便應(yīng)運而生，它可以配合這種訂單驅(qū)動模式更準(zhǔn)確地響應(yīng)用戶的需求，降低制造商的庫存成本與風(fēng)險，從而提高物流效率和庫存周轉(zhuǎn)率。根據(jù)JIT的采購原理，一個企業(yè)只有在需要的時候才把需求物資采購到需要的地點，這種做法使JIT采購成為一種節(jié)省而有效率的采購模式。
不過，目前中國制造商使用JIT和VMI服務(wù)的模式還在成熟和完善當(dāng)中。因為就整個供應(yīng)鏈而言，庫存的成本和風(fēng)險只是被轉(zhuǎn)移到供應(yīng)鏈的另一方，有些時候OEM和EMS公司會發(fā)現(xiàn)將成本強加給其供貨商，可能使采購成本并沒有得到改善，小批量高頻率的采購行為甚至?xí)䦟?dǎo)致成本升高。JIT和VMI都是減少企業(yè)庫存的一種戰(zhàn)術(shù)手段，但不是提高供應(yīng)鏈效率的戰(zhàn)略機制。
采購趨勢二：從采購商品的管理到供應(yīng)商等外部資源的管理
著名經(jīng)濟學(xué)家克里斯多夫曾說過：“市場上只有供應(yīng)鏈而沒有企業(yè)，真正的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。”為了實現(xiàn)真正的降低企業(yè)成本，就必須在供應(yīng)鏈上獲得雙贏或者多贏。
制造商對分銷商的存在價值表示認(rèn)可，并由此供需雙方建立起一種長期的、互利的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，是制造商在理念和行動上的重大改變。過去，制造商更多的是關(guān)注企業(yè)內(nèi)部庫存的管理，而現(xiàn)在則是面向各種快速變化的市場，考慮的是如何管理或平衡所有的供應(yīng)商(原廠/授權(quán)分銷商/獨立分銷商)資源。
制造商對不同供應(yīng)商采取不同的策略，是他們的主要策略。青島海爾集團采購增值本部負(fù)責(zé)電子與電器的采購經(jīng)理張翔表示：“現(xiàn)在供應(yīng)商太多，有時還會涉及器件設(shè)計問題，所以對分銷商的管理不僅要體現(xiàn)‘管理’還要‘引導(dǎo)’，使之能夠結(jié)合市場和我們的需求。另外還要清楚了解各個分銷商的策略、優(yōu)勢和重點領(lǐng)域等，本著雙贏的態(tài)度推進合作，形成戰(zhàn)略一致�！�
他繼續(xù)說，目前和分銷商的合作過程中，主要還存在難以避免的計劃準(zhǔn)確性和市場需求變化問題，“現(xiàn)在推進的想法就是鼓勵分銷商從設(shè)計初期就介入開發(fā)，以便切實把握方案的進展?fàn)顩r和潛在需求變化。”
在整個對供應(yīng)商管理過程中，主要體現(xiàn)了對物流、信息流和資金流的管理。其中，物流覆蓋了產(chǎn)品售前在多個供應(yīng)商之間高速有效的流動，以及包括退貨、維修、回收、產(chǎn)品召回等在內(nèi)的售后服務(wù)。信息流指供需雙方應(yīng)建立交易信息平臺，及時地把生產(chǎn)、質(zhì)量、服務(wù)、交易歷史、庫存動態(tài)等信息充分共享，保證供應(yīng)鏈成員之間信息暢通。而資金流則是指現(xiàn)金流動速度和物流資產(chǎn)的利潤率。
采購趨勢三：采購渠道單一式轉(zhuǎn)向多元化
傳統(tǒng)的采購模式重點是如何在與供應(yīng)商的商業(yè)交易中獲得更多商務(wù)優(yōu)勢，因此側(cè)重于交易過程中供應(yīng)商之間的價格、交貨期、放款條件等比較，也就是通過“貨比三家”來選擇最優(yōu)合作對象。這是一種傳統(tǒng)的信息不對稱情況下的博弈過程，可能的不利因素就是供需關(guān)系是臨時的或短時期的合作關(guān)系。
隨著制造商采購行為習(xí)慣的成熟，其采購方式迅速走向多元化。首先是跨國性公司的全球化采購趨勢，在全球范圍內(nèi)選擇最合適的供應(yīng)商。這一點獨立分銷商的優(yōu)勢也較為明顯，特別是Smith & Associates、Advanced MP這些獨立分銷商，可以從全球其他區(qū)域覓到“物美價廉”的產(chǎn)品。
其次是表現(xiàn)在集中采購管理系統(tǒng)與分散采購相結(jié)合。大型制造商往往因為組織機構(gòu)龐大和產(chǎn)品線差異太大，而更多的采用集中化分散采購的方法，即部分價值高、核心元器件或材料采取集中式采購，其余價值低和周邊器件則分散由各個子公司或工廠采購。而中小型制造商的集中采購明顯，但也要看實際情況，不能一概而論。
第三是多供應(yīng)商與單一供應(yīng)商相結(jié)合。一般情況下，跨國公司均采用多源供應(yīng)即多供應(yīng)商戰(zhàn)略，在一個供應(yīng)商處采購訂單不會超過總需求量的50%，主要是為了防止供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險，但也不是供應(yīng)商越多越好。偉創(chuàng)力是其中一個代表，對于同一顆物料會選擇3家供應(yīng)商在系統(tǒng)中，具體下訂單時選擇其中2家，根據(jù)付款條件、交貨期、服務(wù)水平和歷史交易記錄等指標(biāo)分配兩家的采購權(quán)重，“一旦其中一家供貨出現(xiàn)問題，我們會立即啟動第三家供應(yīng)商進行供貨�！痹摴颈硎�。
而小型EMS公司利華科技(蘇州)則側(cè)重于選擇單一渠道供應(yīng)，即一顆料在某一段時間由一家供應(yīng)商供應(yīng)�！安捎脝渭夜⿷�(yīng)策略的主要原因是我們采購的大部分物料是通用器件，出現(xiàn)問題轉(zhuǎn)移到其它供應(yīng)商的速度很快，因此采用一家公司供應(yīng)的風(fēng)險并不大，而相應(yīng)為此開發(fā)多家供應(yīng)商，從工作量、成本以及收益來看并不劃算。”該公司物料總監(jiān)王亞飛解釋說。
第四是制造商采購與分銷商采購相結(jié)合，即直購比重趨于平衡。
向原廠直購的條件一般要視制造商的采購量和原廠的分銷策略而定，如果采購量大，而且屬于原廠的重點客戶，一般能夠從原廠渠道取得較好的價格和技術(shù)支持服務(wù)。但是，多數(shù)制造商都認(rèn)為，一旦供應(yīng)鏈出現(xiàn)波動，原廠在供貨和備貨的靈活性上就體現(xiàn)出明顯不足。
相比較而言，一站式采購和JIT采購?fù)枰罁?jù)實力很強的授權(quán)分銷商來解決，而中小型授權(quán)分銷商靈活的服務(wù)、獨立分銷商以其快速滿足緊缺料需求的能力、目錄型分銷商以其小批量訂單靈活的優(yōu)勢，也贏得了制造商們的認(rèn)可。因而對于制造商而言，各個陣營的供貨商都在名單中不可或缺，不再一味追求“原廠直供”。
最后一種方式是自營采購與外包采購相結(jié)合。OEM采用生產(chǎn)外包的方式非常常見，通常他們會對核心元器件和類似電容等品質(zhì)敏感的元器件采取自己采購的方式，而其余的物料可能加以品牌限制或者不限制，以及BOM打包限價方式交給EMS或ODM來采購，對采購渠道不做限制。
另一方面，EMS和ODM的行業(yè)整合速度相當(dāng)迅速，而且兩者之間的界限也更加模糊。隨著規(guī)模不斷擴大，他們越來越具備采購規(guī)模效應(yīng)，在設(shè)計能力提高的情況下，開始擁有更多品牌和渠道的選擇權(quán)。
企業(yè)采購管理發(fā)展的趨勢
一、協(xié)同采購需求
在擁有數(shù)家制造廠的公司中，重要的采購優(yōu)勢可以通過合并共同采購需求加以實現(xiàn)。在很多這種類型的歐洲公司中，甚至在國際上都顯現(xiàn)出這樣一種協(xié)同采購方針的趨勢。傳統(tǒng)上，這種情況在原料的采購上很普遍;然而現(xiàn)在，相似的方法已用在計算機硬件和軟件、生產(chǎn)貨物和部件采購上。
二、物流中采購的整合
采購管理一體化方法要求生產(chǎn)計劃、庫存控制、質(zhì)量檢查和采購之間緊密合作，采購不能只遵循自身的路線。為了確保不同的相關(guān)材料領(lǐng)域的有效整合，采購管理正被逐漸納入到供應(yīng)鏈管理中。
三、工程和生產(chǎn)計劃中采購的整合
在實踐中，供應(yīng)商選擇在很大程度上是由技術(shù)規(guī)范決定的。通常，規(guī)范一旦確定就很難改變(若改變，只能在很高成本的基礎(chǔ)上)。從商業(yè)的觀點來看，依照一個特別的供應(yīng)商來制定規(guī)范是不合需要的，因為在那種情況下采購經(jīng)常結(jié)束于壟斷者，進而嚴(yán)重阻礙買賣談判。為了防止這一點，在前期就將采購納入到發(fā)展過程中是可取的。
四、采購管理中心化
采購管理中心化可以集中全公司和集團的采購力，對整個供應(yīng)市場產(chǎn)生影響，使集團采購處于有利地位。由于一個窗口對外，便于公司對供應(yīng)商的管理，便于公司主體資源的優(yōu)化。在商品經(jīng)濟的競爭環(huán)境下，價格是由市場決定的，而不是企業(yè)可以左右的。在同類產(chǎn)品的市場上，價格相差無幾，這樣企業(yè)的利潤完全取決于自己的成本控制。如果企業(yè)對成本控制不力，成本居高不下，企業(yè)利潤就很難保證，甚至虧損。一旦虧損，企業(yè)也就失去了競爭力，無力開發(fā)新品種，開拓新市場，無法應(yīng)付對手的進攻(如降價)，因而企業(yè)就會處于不利的競爭地位。通過采購管理的中心化可以增強企業(yè)的核心競爭力，從而推動企業(yè)的發(fā)展。
五、采購管理職能化
前幾年，很多公司的采購部門隸屬于生產(chǎn)部門。近年來，越來越多的公司的采購部門從生產(chǎn)部門或其他部門獨立出來，開始直接向總經(jīng)理、副總經(jīng)理匯報，相應(yīng)地，采購部門發(fā)揮越來越大的作用。采購職能也從原來被動地花錢，開始有了節(jié)省資金、滿足供應(yīng)、降低庫存等一系列目標(biāo)。當(dāng)然，采購要完成這些任務(wù)絕不是從獨立的采購部門形成后就可以直接做到的。采購要做很好的采購需求分析、采購計劃、資金占用計劃、控制和形成采購供應(yīng)戰(zhàn)略，管理好戰(zhàn)略供應(yīng)鏈資源和供應(yīng)商資源。讓采購成為供應(yīng)鏈管理的強有力的一環(huán)，將生產(chǎn)計劃、物料計劃、采購、倉儲、運輸集成為一個反應(yīng)迅速、總成本最低、物流速度快、響應(yīng)市場需求的靈敏的鏈條。企業(yè)要戰(zhàn)勝對手，過去強調(diào)產(chǎn)品、技術(shù)，現(xiàn)在強調(diào)市場宣傳、國際化和結(jié)盟，但都不再是企業(yè)自己的單打獨斗，而是需要聯(lián)合供應(yīng)鏈上的每一個成員的力量，形成一條成本低、反應(yīng)快、服務(wù)好的供應(yīng)鏈、價值鏈。這樣采購部門就會成為公司核心競爭力的一部分，是公司連接供應(yīng)商和客戶的橋梁，是公司的核心業(yè)務(wù)部門。當(dāng)然，這樣就對采購管理者和采購員的素質(zhì)有了前所未有的高要求，只有這樣，采購才能發(fā)揮出前所未有的作用。企業(yè)應(yīng)該改變采購是內(nèi)部行政職能的觀點，建立采購管理的戰(zhàn)略，應(yīng)該培養(yǎng)和造就高素質(zhì)的采購戰(zhàn)略管理和實施梯隊。這一要求可以細(xì)分為如下幾個方面：
�、俨少徑M織及其成員要具有較高的職業(yè)道德和符合商務(wù)行為規(guī)范;
�、谟行У乇Ｗo雙方的商業(yè)秘密;
�、蹖I(yè)人士從事相應(yīng)的采購活動;
�、芰私猱a(chǎn)品、生產(chǎn)和所在行業(yè);
�、莴@取最低總價格的談判能力。
這5個方面從另一個側(cè)面總結(jié)了采購的職業(yè)道德水平、專業(yè)化技能和商務(wù)談判的重要性，也為企業(yè)建立出色的采購隊伍指明了方向。
六、采購管理專業(yè)化
傳統(tǒng)采購組織中，采購員發(fā)揮不了很大作用，一方面是領(lǐng)導(dǎo)對采購認(rèn)識的局限、采購環(huán)境的惡劣，以及對采購舞弊的恐懼;另一方面也由于采購員和采購組織的軟弱無力和技能缺乏，造成采購的低技術(shù)性。實際上，采購員需要了解購買的產(chǎn)品，了解產(chǎn)品的原理、性能要求，了解市場行情、價格走勢，需要了解供應(yīng)商的實力，供應(yīng)商報價的合理性，實地考察供應(yīng)保證能力，需要極強的談判能力和計劃能力，有能力在保證供應(yīng)的同時保證價格和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，這些能力不是一蹴而就的�？傊鳛閷I(yè)采購( Commodity Buyer，Purchasing Engineer，Commodity Management)，需要掌握至少一門符合企業(yè)實際需要的采購內(nèi)容的專業(yè)，而非會計和英語等專業(yè)。采購人員需要有能力與公司其他國家的同樣采購物品組( Commodity Council)進行溝通，了解世界市場變化和供應(yīng)商的表現(xiàn)，因此英語表達和溝通能力、計算機網(wǎng)絡(luò)知識也很需要。這些專業(yè)包括很多，如計算機設(shè)備、軟件、廣告、印刷、辦公物品與服務(wù)、技術(shù)服務(wù)等。至于資深采購專家，則需要掌握項目管理、財務(wù)管理、供應(yīng)鏈管理等專業(yè)技能。
七、制造或購買
實踐表明，一些生產(chǎn)活動可以由專業(yè)供應(yīng)商更快、更便宜地完成，而且公司能夠在質(zhì)量方面對供應(yīng)商比對其內(nèi)部的生產(chǎn)部門提出更高的要求，這就是為什么在一些生產(chǎn)部門中采購額占銷售額的比例一直在穩(wěn)定上升的原因。對有的公司而言，這一結(jié)論導(dǎo)致企業(yè)進行詳細(xì)地制造或購買研究。采購應(yīng)該總是緊密參與到這種研究之中，因為它們是市場信息的邏輯來源。
八、全面質(zhì)量管理和準(zhǔn)時生產(chǎn)
在一些公司(尤其是那些制造過程以裝配為特征的公司)中可以發(fā)現(xiàn)其對質(zhì)量提高和生產(chǎn)率增長的興趣正在增加，正在實施全面質(zhì)量管理和準(zhǔn)時生產(chǎn)。
九、環(huán)境問題
在許多國家中，環(huán)境問題越來越普遍，各國政府制定的環(huán)境法規(guī)越來越嚴(yán)格。例如，在德國，有關(guān)(工業(yè))包裝的嚴(yán)格法規(guī)最近已經(jīng)開始生效，所有不必要的包裝都必須加以避免(如發(fā)泡包裝和牙膏的包裝盒);包裝物生產(chǎn)商將逐漸被要求對使用過的包裝廢棄物負(fù)責(zé)。這也就是為什么大眾公司在制造最新的Golf轎車(在美國被稱為Rabbit)時，要求在汽車生命周期的最后把不同的部件和零件較容易地分拆開，進行重新加工利用的原因之一，大眾公司甚至為了達到這個目標(biāo)而建立了自己的再加工設(shè)施。環(huán)境問題給采購提出了全新的挑戰(zhàn)，它們將對制造企業(yè)產(chǎn)生新的問題。與供應(yīng)商一起尋求解決問題的思路和措施也是采購的任務(wù)，這些思路和措施應(yīng)該能夠解決或緩解這些問題。
十、電子采購
B2B在線拍賣是實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)采購的一種技術(shù)，它是通過Internet或私營網(wǎng)絡(luò)實時進行的向下定價( Downward Pricing)或反向拍賣(Reverse Auctions)。拍賣由企業(yè)或代表企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)采購公司控制，通過網(wǎng)絡(luò)采購公司的專用軟件接受多個潛在供應(yīng)商的競價，從而實現(xiàn)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)采購物料或服務(wù)。這種物料或服務(wù)的B2B在線拍賣模型最早由Free Markets等公司在1995年提出，這些公司提供的服務(wù)通常被稱為“市場營造”(Market Making)，公司本身因其在電子市場中匹配買賣雙方成交而常被稱為“市場營造者”( Market Maker)。這些網(wǎng)絡(luò)采購公司制定了一整套完善地從事在線拍賣的規(guī)則;另外，他們也提供諸如市場分析、咨詢和投標(biāo)分析等相關(guān)的增值服務(wù)。網(wǎng)絡(luò)采購公司的核心技能是信息技術(shù)、商品管理和對買賣雙方交互的了解。這些公司專長于在線拍賣間接物料(如商店消費品)、直接物料(如客戶定制的零部件)，或其他一些商品(如煤、原材料、計算機、辦公用品等)。在線拍賣特別適合于那種有眾多有能力的供應(yīng)商的企業(yè)。當(dāng)然，企業(yè)又有杠桿來支配與供應(yīng)商關(guān)系的場合。
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