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餐飲企業(yè)采購(gòu)的績(jī)效管理
對(duì)供應(yīng)商的績(jī)效評(píng)估結(jié)果只有兩個(gè)，即好與壞之分。供應(yīng)商表現(xiàn)好，說明符合期望，正是我們餐飲企業(yè)所追求的，可以進(jìn)一步探討下一年雙贏的合作機(jī)會(huì)。供應(yīng)商表現(xiàn)不好，說明存在問題，雙方就需要一起去分析原因，指定對(duì)策，尋求改善。下面是yjbys小編為大家?guī)淼牟惋嬈髽I(yè)采購(gòu)的績(jī)效管理的知識(shí)，歡迎閱讀。
一、外部投資人或股東對(duì)企業(yè)采購(gòu)的考核
這個(gè)不多說，比如股東對(duì)采購(gòu)組織的發(fā)展和完善，采購(gòu)組織扮演什么樣的戰(zhàn)略地位，采購(gòu)部對(duì)企業(yè)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)，采購(gòu)部和其他部門的協(xié)調(diào)度等等。
二、企業(yè)對(duì)采購(gòu)部門的績(jī)效考核
傳統(tǒng)餐飲企業(yè)往往考核指標(biāo)狹隘，只有一個(gè)目標(biāo)：降成本�？墒侵匾拇笞诋a(chǎn)品國(guó)家的托市保護(hù)價(jià)每年遞增、蔬菜隨著季節(jié)的變化價(jià)格浮動(dòng)巨大、豬肉雞肉等都有大小年價(jià)格波動(dòng)的規(guī)律、國(guó)產(chǎn)牛羊肉供需嚴(yán)重失衡價(jià)格飛、新產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)陌生的情況下，哪有那么多成本可以降?
一個(gè)餐飲企業(yè)對(duì)采購(gòu)部門的目標(biāo)制定應(yīng)該是結(jié)合公司年度整體的戰(zhàn)略要求，結(jié)合戰(zhàn)略發(fā)展或年度利潤(rùn)目標(biāo)而設(shè)定。舉例來講：根據(jù)歷年國(guó)家對(duì)大米收儲(chǔ)的最低保護(hù)價(jià)格可以推斷出明年國(guó)家收儲(chǔ)價(jià)漲幅不超過5%，那么可以要求采購(gòu)組織對(duì)大米的采購(gòu)價(jià)格控制在5%以內(nèi)，以此依據(jù)進(jìn)行獎(jiǎng)罰。再如，一家牛肉采購(gòu)量較大的連鎖餐飲企業(yè)，可以考慮研發(fā)豬雞肉類或水產(chǎn)類的新品，從戰(zhàn)略上分散牛肉價(jià)格上漲對(duì)利潤(rùn)的影響，也有利于采購(gòu)部門績(jī)效的完成。
另外，采購(gòu)組織內(nèi)部的優(yōu)化、學(xué)習(xí)、進(jìn)步等也可以作為企業(yè)對(duì)其考核的指標(biāo)，比如企業(yè)可以要求采購(gòu)部門每年多少人完成進(jìn)修學(xué)習(xí)、采購(gòu)人員的流失率、采購(gòu)專業(yè)認(rèn)證的考取、新招聘具有專業(yè)品類采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的主管等等。
三、采購(gòu)部門對(duì)采購(gòu)人員的績(jī)效考核
當(dāng)企業(yè)對(duì)采購(gòu)部門的考核目標(biāo)制定出來后，就可以根據(jù)采購(gòu)主管、采購(gòu)員的品類分工和專業(yè)類別進(jìn)行分解，考核KPI落實(shí)到每個(gè)人身上，比如可以根據(jù)肉類、糧油類、蔬菜類、調(diào)料類等區(qū)分，對(duì)不同原料對(duì)未來一年的價(jià)格走勢(shì)制定合理的考核區(qū)間，并不是“降低成本”，而是合理“控制成本”，一味降低成本，只會(huì)帶來品質(zhì)的降低進(jìn)而影響產(chǎn)品的使用和客戶服務(wù)水平的降低。
通常采取的考核方式有定量分析和定性分析。定量考核：比如控制土豆的成本上漲幅度不超過4%、雞肉的價(jià)格上漲幅度不超過5%、一次性筷子的價(jià)格降低3%、采購(gòu)訂單的錯(cuò)誤率低于2%等等。
定性考核：比如電腦和宣傳品采購(gòu)必須采取招標(biāo)方式，要求采購(gòu)經(jīng)理、采購(gòu)主管完成管理能力的培訓(xùn)和提高、采購(gòu)專業(yè)資質(zhì)的考取、某種重要原材料源頭的直接采購(gòu)、替代品的尋源、新采購(gòu)員的招聘等。
四、企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的績(jī)效考核
對(duì)供應(yīng)商的績(jī)效評(píng)估結(jié)果只有兩個(gè)，即好與壞之分。供應(yīng)商表現(xiàn)好，說明符合期望，正是我們餐飲企業(yè)所追求的，可以進(jìn)一步探討下一年雙贏的合作機(jī)會(huì)。供應(yīng)商表現(xiàn)不好，說明存在問題，雙方就需要一起去分析原因，指定對(duì)策，尋求改善。而且對(duì)供應(yīng)商的績(jī)效考核也是由多個(gè)部門共同完成的，比如品控部、物流倉(cāng)儲(chǔ)部、財(cái)務(wù)部等。
常用的考核指標(biāo)有：價(jià)格的評(píng)估、質(zhì)量合格率的評(píng)估、讓步接收率的評(píng)估、送貨的準(zhǔn)確性和及時(shí)性的評(píng)估、合同履約率的評(píng)估、質(zhì)量保證能力提升的評(píng)估等等。不能只有考核沒有反饋，供應(yīng)商參加例會(huì)是最有效的溝通方式，應(yīng)該成為供應(yīng)商管理的一種常用機(jī)制，比如小南國(guó)、吉野家、7-11等莫不如是。
另外還要引起餐飲企業(yè)老板注意的是，降低成本或者控制成本并不是采購(gòu)部一個(gè)部門需要承擔(dān)的任務(wù)，戰(zhàn)略采購(gòu)的特點(diǎn)之一是采購(gòu)部提前介入新品研發(fā)，餐飲企業(yè)可以同時(shí)給市場(chǎng)部、研發(fā)部或者廚師長(zhǎng)設(shè)定降低成本或者控制成本的KPI指標(biāo)，把他們和采購(gòu)部拴在一起，當(dāng)做一根繩上的螞蚱。否則，當(dāng)你的研發(fā)部和廚師長(zhǎng)受到“關(guān)照”非萬字醬油、泰國(guó)香米、非轉(zhuǎn)基因大豆油不用時(shí)，采購(gòu)部再怎么努力也是難為無米之炊。
當(dāng)然隨著總理提出的“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略的提出，餐飲業(yè)作為關(guān)系民生約3萬億元的市場(chǎng)，食材成本接近1萬億的規(guī)模，越來越多的資本布局改造傳統(tǒng)餐飲食材供應(yīng)鏈的行列中來。去中介化，更透明是互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)之一，很多新興的餐飲食材o2o平臺(tái)很好的幫助解決聯(lián)合采購(gòu)和聯(lián)合配送的問題，為企業(yè)既提高了效率又降低了成本。餐飲企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了精細(xì)化管理時(shí)代，進(jìn)入到了供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，甚至可以說是“高�！逼髽I(yè)，兩位數(shù)增長(zhǎng)的好日子可能很吃力了，當(dāng)你的餐廳房租、人工、食材成本不可逆時(shí)，你需要一個(gè)完整的供應(yīng)鏈規(guī)劃來管理好你的“后院”，細(xì)扣每一分錢。要知道每降低一元錢可是節(jié)約的實(shí)實(shí)在在的利潤(rùn)，比增加一元的銷售額作用要大，我們餐飲人的精細(xì)化供應(yīng)鏈管理之路還需要越走越遠(yuǎn)。
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