構(gòu)成價值采購框架的法則

　　在傳統(tǒng)的采購觀念中，采購員一直被認為是執(zhí)行指令的業(yè)務人員，而采購也往往被看做是后勤工作，就連決策層的關注維度也還只停留在忠誠及議價能力上。這種低層次的采購運作狀態(tài)已經(jīng)給企造成了龐大的機會成本損失，這就需要我們重新理解采購，突破傳統(tǒng)職能觀點，從企業(yè)經(jīng)營的大格局、價值鏈的大脈絡去審視采購。

　　從競爭，產(chǎn)業(yè)鏈、企業(yè)價值鏈的大脈絡，企業(yè)運營有效性三個視角的審視，將會幫助我們重新摹繪采購之于企業(yè)應該具有的定位和功能，而這些在很大程度上顛覆了傳統(tǒng)的采購觀點，或者對采購邊界做出了大大的擴展。對于這種重新審視的收獲，我們命之為“價值采購”。 那么我們就來了解一下構(gòu)成價值采購框架的九大法則，即價值采購之魂。

　　第一，從視采購為成本中心到視采購為利潤中心。

　　在傳統(tǒng)職能式管理下，采購往往被視為“后勤”部門，在企業(yè)戰(zhàn)略定位上，所以采購一般只被賦予有限的職能目標。杰克韋爾奇說過：采購是能給公司帶來利潤的部門。而“從成本中心到利潤中心”，這絕不僅僅是一個口號。它首先是一個定位，企業(yè)對采購的定位決定了對采購資源的配置和職能賦予，進而會自然影響供應鏈流程和企業(yè)價值鏈。給采購一個新的定位，打造專業(yè)化采購團隊，這需要從職能擴展，審視資源投入，采購工作中心轉(zhuǎn)移，績效模式優(yōu)化等多方位出發(fā)。比如，采購深度介入研發(fā)，招聘及培訓高專業(yè)度的采購人員，將采購工作重點轉(zhuǎn)移到策略采購上來。

　　第二，從關注價格到關注全面成本(TCO)。

　　我們可以從下面的采購成本冰山模型來體會發(fā)展的成本觀。從冰山模型上來看，全面成本是分層的，包含了顯性成本和隱性成本。顯性成本包括了采購成本，采購管理成本，存儲成本等，而隱性成本囊括了質(zhì)量成本，缺陷成本，供應商選擇和評估成本，機會成本等。而傳統(tǒng)思想和我們的思維方式很大程度上影響我們成本觀的提升，并且企業(yè)運作中，部門協(xié)作問題也阻礙著成本觀的提升。要改進這些情況，不僅對采購，對其它業(yè)務領域的傳統(tǒng)觀點也要做出調(diào)整。“我的地盤我做主”在提升全面成本觀的道路上是行不通的。比如，采購早期介入研發(fā)是提升成本觀的一個關鍵方面，關注物料可獲取性，提早發(fā)現(xiàn)約束物料，研發(fā)零件的標準化、通用化有利于成本降低。

　　第三，從關注絕對價格到關注采購競爭優(yōu)勢。

　　競爭的本質(zhì)是一種相對優(yōu)勢。而采購競爭優(yōu)勢(PCA)為本企業(yè)采購成本下降率與業(yè)界成本下降率只差，即如果你的企業(yè)采購成本比市場下降快或比市場上升慢的話，你就具備了采購競爭優(yōu)勢。所以，要具備采購競爭優(yōu)勢，就要對采購部門提出更高的要求。采購人員需關注市場價格變化情況，需關注主要競爭對手的采購價格，采購決策需基于競爭優(yōu)勢而制定，采購人員的聘用與培養(yǎng)需著眼于高于市場平均水平，采購運作效率要高于市場平均水平，采購應該關注公司市場機會成本。

　　第四，從關注短期需求到關注可持續(xù)發(fā)展。

　　采購作為企業(yè)的一個重要組成部分，必須同企業(yè)一樣關注持續(xù)性發(fā)展因素。企業(yè)競爭是馬拉松，不是百米跑。而可持續(xù)性發(fā)展的本質(zhì)是縱向利益最大化。所以，采購在可持續(xù)性發(fā)展方面需關注以下活動：選型，必須保證研發(fā)選型物料的可持續(xù)獲取性;供應商選擇，必須保證供應商產(chǎn)能與質(zhì)量進步情況能夠滿足企業(yè)持續(xù)增長的需求;與供應商關系，必須著眼于長期合作，以雙贏的模式取得各自利益的最大化。切忌近視眼行為，陷企業(yè)于不確定性供應風險中。

　　第五，發(fā)揮采購的內(nèi)部資源協(xié)調(diào)與整合作用。

　　采購將外部供應商及企業(yè)內(nèi)部各部門連接起來，作為樞紐，不管從信息掌控方面還是職能方面，采購都應承擔對價值鏈本身并提出改進建議的責任。采購需要統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部部門和供應商的對話渠道和語言標準，以消除因溝通障礙造成的不必要麻煩。簡言之，采購對供應商和企業(yè)的契合度及潤滑度負責。采購需是管理專家，采購員要有管理素質(zhì)。另外，通過采購可以優(yōu)化流程，加快IT化。

　　第六，發(fā)揮供應商對企業(yè)可帶來的全程價值。

　　除了狹義的產(chǎn)品和服務，供應商還能為企業(yè)提供什么呢?只要采購具備足夠能力去挖掘，供應商可帶來的價值還有很多：促成產(chǎn)品的差異性，技術轉(zhuǎn)移，知識產(chǎn)權(quán)，加強品牌，市場阻擊，甚至資本方面的支持。當然，一切要基于雙贏，強扭的瓜不甜。當你細細思考了這些，你會發(fā)現(xiàn)采購做的并不是“買東西”這么簡單，它是立體的'、多彩的。

　　第七，策略致勝�！吨杏埂分姓f：凡事預則立，不預則廢。

　　資源總是有限的，投入一定是有傾向性、有差別的，采購策略就是決定資源如何利用才能取得最大效率。供應市場復雜多變，在產(chǎn)品的不同階段、不同的市場格局，對不同的物料、不同的供應商，企業(yè)的需求是不同的。僅靠采購人員個體的感覺對待這些復雜情況是粗糙和沒把握的做法，優(yōu)秀的采購組織是制定明確的采購策略的，并有成熟的內(nèi)部會審與決策機制作為保障。

　　第八，陽光采購，即采購風險控制，采購廉政管理。

　　由于現(xiàn)實中存在的各種差錯及舞弊行為所導致的經(jīng)濟損失和組織氣氛損失現(xiàn)象，讓采購變成了敏感的字眼。那么，以“讓老板放心，讓員工開心”為宗旨的陽光采購，就成為企業(yè)及員工的追求。由于采購部門的特殊性，其內(nèi)控要求比企業(yè)一般部門更為重要。首先，導致采購風險的誘因是多方面的：環(huán)境(外部環(huán)境，治理結(jié)構(gòu)，文化等)，體系(職責設置，授權(quán)，資源匹配，流程規(guī)則等)，執(zhí)行偏差(利益動機，失職失察，能力素質(zhì)等)，信息安全等都有可能導致采購風險。那么，針對上述誘因，我們來看一下控制采購風險的基本手段：限制個人裁量空間，利益制衡，權(quán)責利匹配，風險稀釋等手段的運用都可以一定程度上對采購風險進行控制。

　　第九，系統(tǒng)定成敗。方法很重要，系統(tǒng)定成敗。

　　沒有一個好的方法來指導采購應該做什么，應該如何落實，是很難達成價值采購目標的。采購管理體系本身是一個系統(tǒng)，唯有系統(tǒng)思考、系統(tǒng)改善的方式才可能實質(zhì)性提升企業(yè)采購管理水平。優(yōu)秀乃至卓越的采購體系絕不是頭疼醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，必須系統(tǒng)化建設，唯人論是不可靠的，要向規(guī)則尋求持久的答案。

　　綜上所述，價值采購能從內(nèi)控安全度，業(yè)務效率，成本節(jié)約等方面給企業(yè)運作帶來全面提升，所以，企業(yè)應著眼于企業(yè)核心競爭力塑造、著眼于企業(yè)競爭優(yōu)勢，通過努力實現(xiàn)采購對企業(yè)貢獻的最大化，實現(xiàn)價值采購。

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