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企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理要點(diǎn)
企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理職能包括五個(gè)方面的內(nèi)容，即戰(zhàn)略職能、決策職能、開發(fā)職能、財(cái)務(wù)職能和公共關(guān)系職能。下面由小編為大家整理的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理要點(diǎn)，歡迎大家閱讀瀏覽。
一、防止公司在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上出現(xiàn)失誤
每個(gè)公司在發(fā)展過(guò)程中，或多或少都有自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，寶慶集團(tuán)也不例外。公司的成功與否，取決于戰(zhàn)略的成功與否。正確的戰(zhàn)略，會(huì)促使公司的發(fā)展，而錯(cuò)誤的戰(zhàn)略，則很有可能導(dǎo)致公司的失敗。從古至今，從洋到中，無(wú)不重視戰(zhàn)略，《孫子兵法》始為“計(jì)”，三國(guó)爭(zhēng)雄，成于“謀”;現(xiàn)代公司，古為今用，洋為中用，幾乎百分之百的成功公司，都將“戰(zhàn)略”放在第一位。
如何防止公司經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略的失誤，我想，主要應(yīng)防止出現(xiàn)對(duì)下失誤：1、防止公司經(jīng)營(yíng)管理盲目多元化。2、防止公司經(jīng)營(yíng)管理太單一化。3、防止公司擴(kuò)張過(guò)快，致使其他各方面跟不上公司的快速擴(kuò)張需要。
二、防止資金出現(xiàn)危機(jī)
公司的失敗，導(dǎo)火線都只有一條：公司資金跟不上公司發(fā)展需要，導(dǎo)致資金頸瓶。導(dǎo)致資金頸瓶現(xiàn)象的原因，則具有綜合性，復(fù)雜性。集團(tuán)如何保證長(zhǎng)遠(yuǎn)快速發(fā)展，我認(rèn)為：資金是關(guān)鍵因素之一，公司在發(fā)展過(guò)程中，一定要防止資金出現(xiàn)危機(jī)。巨人集團(tuán)當(dāng)時(shí)如果勤儉節(jié)約，不鋪張浪費(fèi)，事先做好儲(chǔ)蓄，以應(yīng)不測(cè)，再在銀行貸款一兩千萬(wàn)元，再投入三四千萬(wàn)元，巨人集團(tuán)的歷史也許將永久改寫，史玉柱將更加輝煌。同樣，亞細(xì)亞的失敗也一樣，如果加強(qiáng)內(nèi)部控制，勤儉節(jié)約，也許真正能做到“中原之行如里去?鄭州亞細(xì)亞!”
三、防止公司經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制跟不上公司的發(fā)展
無(wú)論是國(guó)外的公司，還是中國(guó)的公司，尤其是中國(guó)的民營(yíng)公司，一般都有兩個(gè)過(guò)渡期：一為公司權(quán)力交接過(guò)渡期，一為公司發(fā)展過(guò)渡期。這兩個(gè)過(guò)渡期，都是公司的敏感期與危險(xiǎn)期。
四、防止公司文化跟不上公司的發(fā)展，我個(gè)人認(rèn)為公司經(jīng)營(yíng)管理的最高境界是用文化來(lái)管理公司
公司由資本原始積累期向公司經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制階段發(fā)展的時(shí)候，會(huì)初步形成公司文化的概念。這時(shí)，公司大多員工對(duì)公司文化都有一種表面的認(rèn)識(shí)，或者是道聽途說(shuō)的認(rèn)識(shí)，但并不能理解公司文化的真正內(nèi)涵，知其一而不知其二，只知有用，并不知到底如何用之。公司文化，是公司經(jīng)營(yíng)管理的更高層次，它以公司經(jīng)營(yíng)管理者的個(gè)人經(jīng)營(yíng)思想為核心，灌輸著公司理念、經(jīng)營(yíng)思想、倫理道理、社會(huì)價(jià)值、價(jià)值觀念、營(yíng)銷體系等系列，決定著公司的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。因此，公司在發(fā)展過(guò)程中，要有意識(shí)的確立及灌輸公司文化。
五、防止人才跟不上公司的發(fā)展
六、防止信息、技術(shù)跟不上時(shí)代發(fā)展的變化需要
七、防止公司在發(fā)展過(guò)程中不愿改變現(xiàn)狀
許多創(chuàng)業(yè)者因把握住難得的一次兩次機(jī)會(huì)，把公司擴(kuò)大，使其初具規(guī)模。當(dāng)時(shí)的成功經(jīng)驗(yàn)，影響其一生，成為決策者以后的決策依據(jù)，大多決策、經(jīng)營(yíng)模式、管理模式等都一成不變。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)在不斷變化，信息、技術(shù)、消費(fèi)觀念等也在不斷變化。不進(jìn)則退，生命在于運(yùn)動(dòng)，公司的可持續(xù)發(fā)展，在于不斷推陳出新。公司發(fā)展到一定的程度后，原有的經(jīng)營(yíng)模式、管理體制、公司機(jī)制等已不適應(yīng)公司的發(fā)展需要，這時(shí)，如果公司不愿改變現(xiàn)狀，只會(huì)開始衰敗，甚至破產(chǎn)、倒閉。如“福特汽車”歷經(jīng)了六七十年代的暗淡時(shí)期，“派克”經(jīng)歷了六十的市場(chǎng)嚴(yán)重萎縮期，“愛多VCD”的曇花一現(xiàn)。
八、防止惡性競(jìng)爭(zhēng)
許多公司人士都認(rèn)為：一定要戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。其實(shí)，這是一種錯(cuò)誤的觀點(diǎn)。公司實(shí)現(xiàn)雙贏，才是公司制勝的法寶。如果一定要拼個(gè)你死我活，那樣只會(huì)造成惡性競(jìng)爭(zhēng)，大傷公司元?dú)�，人、�?cái)、物都將受到嚴(yán)重挫傷。
公司在其他地方做房地產(chǎn)項(xiàng)目時(shí)，最好選擇在當(dāng)?shù)鼐哂袡?quán)威性、唯一性的項(xiàng)目，以便將風(fēng)險(xiǎn)降低到最低程度。
九、防止內(nèi)部失控
公司做大之后，人數(shù)將大大增加，公司也將更加復(fù)雜，各種各樣的問(wèn)題也將產(chǎn)生。公司做大之后，一旦業(yè)務(wù)跨省、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，因最高決策者精力有限，不可能面面俱到，往往顧到了這里，顧不了那邊，最容易出現(xiàn)的問(wèn)題是內(nèi)部失控。內(nèi)部失控的最大危害有：資金管理失控，人員管理失控，這些失控現(xiàn)象，都能導(dǎo)致公司的倒閉、破產(chǎn)。
內(nèi)部失控，導(dǎo)致公司衰敗、倒閉、破產(chǎn)的例子大有所在：資金管理失控的典型有鄭州亞細(xì)亞集團(tuán)。亞細(xì)亞集團(tuán)為九十年代中國(guó)較大的連鎖超市集團(tuán)，由于不注重加強(qiáng)內(nèi)部控制，結(jié)果導(dǎo)致北京、上海、深圳、廣州的商場(chǎng)管理失控，資金漏洞較大，本來(lái)只要一百元就能做得了的事情，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)硬要提幾百甚至幾千元，經(jīng)營(yíng)成本大幅度攀升，一年的公司經(jīng)營(yíng)管理成本便要幾億元，而公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)只有幾億元，短短一年多時(shí)間，亞細(xì)亞集團(tuán)嚴(yán)重虧損，致使倒閉。
人員管理失控的典型例子舉不勝舉，主要體現(xiàn)在1、子公司、分公司各自為陣，不服從總公司的領(lǐng)導(dǎo);2、員工對(duì)公司不負(fù)責(zé)任，沒有忠誠(chéng)度;3、員工做一些違背社會(huì)道德的事情;4、一些公司骨干辭職，要么自己開公司，進(jìn)行同一產(chǎn)品的開發(fā)，同公司競(jìng)爭(zhēng)，削弱公司勢(shì)力;要么帶著技術(shù)、市場(chǎng)到其他公司發(fā)展，嚴(yán)重削弱公司的競(jìng)爭(zhēng)力;5、公司內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，將社會(huì)上的一些不良習(xí)氣帶入公司，阻礙著公司的正常發(fā)展;6、公司老資格與新一代不能融洽等。
問(wèn)：公司將如何防止公司內(nèi)部出現(xiàn)失控現(xiàn)象?
公司如何培養(yǎng)員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度?
公司如何建立一個(gè)內(nèi)部比較單純的環(huán)境，以便員工將主要精力全部投入工作、公司發(fā)展之中去，而不是將精力放在處理復(fù)雜的人際關(guān)系之中去?
十、注重公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育
任何公司的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展，從表面上來(lái)看，是人才的競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展，但從實(shí)質(zhì)上來(lái)看，是一個(gè)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)能力的可持續(xù)發(fā)展。公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不是單純技術(shù)方面的競(jìng)爭(zhēng)力，也不是公司單純資金上的優(yōu)勢(shì)，而是集公司經(jīng)營(yíng)、經(jīng)營(yíng)理念、公司機(jī)制、人才機(jī)制、公司勢(shì)力、公司文化、核心技術(shù)等為一體的系列整合。公司要發(fā)展，繼續(xù)做大做強(qiáng)，就得從各個(gè)方面入手，不斷改革，不斷創(chuàng)新，不斷克服矛盾，在矛盾中前進(jìn)，在改革中進(jìn)步。
古人云：“亂生于治，怯生于勇，弱生于強(qiáng)”。公司越是強(qiáng)大的時(shí)候，就越應(yīng)該注重公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育，因?yàn)楝F(xiàn)在公司的競(jìng)爭(zhēng)，不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，而是攻對(duì)方的弱勢(shì)。同類產(chǎn)品公司之間競(jìng)爭(zhēng)，如移動(dòng)與聯(lián)通，TCL與海爾、康佳等之間的競(jìng)爭(zhēng)，都是攻克其對(duì)手弱點(diǎn)，占領(lǐng)相應(yīng)市場(chǎng)。在公司經(jīng)營(yíng)管理中，公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是一個(gè)長(zhǎng)期形成的過(guò)程。
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