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企業(yè)如何獲取核心競爭力
核心競爭力是一個(gè)企業(yè)的差異化競爭優(yōu)勢，它立足于企業(yè)在追求顧客價(jià)值實(shí)現(xiàn)的過程中，向顧客提供優(yōu)于競爭對(duì)手并且不易被競爭對(duì)手所模仿的，同時(shí)為顧客所看重的消費(fèi)者剩余價(jià)值的能力。以下是小編整理的企業(yè)如何獲取核心競爭力，希望對(duì)大家有所幫助。
核心競爭力的外部獲�。簛碜允袌龅膽�(zhàn)略
創(chuàng)造市場、理解市場、沖擊市場、服務(wù)市場和開發(fā)市場是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的最重要的概念。構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵因素之一就基于這些重要的市場概念，即，企業(yè)在市場中創(chuàng)造佳績的能力；從很多先鋒企業(yè)成長過程的實(shí)例來看，核心競爭力的外部獲取首先要依賴于市場/顧客價(jià)值導(dǎo)向的戰(zhàn)略。
戴爾的核心競爭能力事實(shí)上是有效而持續(xù)的實(shí)現(xiàn)了市場/顧客所需的價(jià)值。首先，戴爾持續(xù)并加強(qiáng)對(duì)主要顧客的關(guān)注：戴爾通過國際互聯(lián)網(wǎng)和電話直銷方式使顧客購物便捷；同時(shí)戴爾始終有方式可以聽取主要顧客的意見和要求，迅速積極的回應(yīng)并滿足他們的需要。戴爾每年要單獨(dú)抽出兩日來招待主要顧客公司的高級(jí)主管。其次，戴爾總可以及時(shí)按未來趨勢來調(diào)整產(chǎn)品：與康柏48天的庫存相比，戴爾只保持兩周的庫存（其行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是60天），存貨一年周轉(zhuǎn)30次以上�；谝陨蠑�(shù)字，戴爾公司的毛利率和資本回報(bào)率分別達(dá)到21%和106%。
戴爾通過其直銷方式確保以較低的存貨反應(yīng)于顧客變化的需求。在產(chǎn)品淘汰快和價(jià)格競爭激烈的行業(yè)背景下，戴爾在保持利潤的情況下持續(xù)關(guān)注顧客隨時(shí)變化的價(jià)值，這一點(diǎn)成為其銷售額每年以40%的增長率遞增的差異競爭優(yōu)勢。市場優(yōu)勝劣汰，那些不能為顧客提供利益和可感覺的到價(jià)值的公司都將被淘汰；而那些始終處于行業(yè)領(lǐng)先地位的企業(yè)所依靠的就是他們始終保持其差異優(yōu)勢，以為顧客提供所需價(jià)值作為其競爭戰(zhàn)略。
核心技術(shù)是企業(yè)在實(shí)現(xiàn)市場及顧客價(jià)值的過程中選擇的一種方式。通過某個(gè)時(shí)間段里市場持續(xù)有需求的技術(shù)達(dá)到對(duì)產(chǎn)品/服務(wù)滿足顧客所需的價(jià)值。企業(yè)可以選擇自主開發(fā)核心技術(shù)也可以選擇兼并和聯(lián)盟；而這個(gè)決定受到來自企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)所處行業(yè)的因素影響。
在紛繁復(fù)雜的有關(guān)分析中國各先鋒企業(yè)核心競爭力的材料中，我們看到絕大多數(shù)材料從負(fù)面表現(xiàn)了各類管理學(xué)者對(duì)中國企業(yè)核心技術(shù)的擔(dān)心。而我們認(rèn)為在將顧客所需求的價(jià)值通過企業(yè)自身或外購的核心技術(shù)，從而生產(chǎn)出的核心產(chǎn)品/服務(wù)，它是企業(yè)核心競爭力的物化表現(xiàn)。它凝聚了企業(yè)核心競爭力的優(yōu)勢，因而成為企業(yè)最終產(chǎn)品和市場多元化的邏輯基礎(chǔ)，是介于企業(yè)核心競爭力與最終產(chǎn)品之間的中間產(chǎn)品。比如，VCD核心主板即為介于飛利浦公司的核心專長（解碼技術(shù)）與最終產(chǎn)品（飛利浦VCD）之間的核心產(chǎn)品。
事實(shí)上，核心產(chǎn)品是核心競爭力的物質(zhì)體現(xiàn)和市場體現(xiàn)，而發(fā)展核心產(chǎn)品會(huì)使企業(yè)避開在最終產(chǎn)品市場上的激烈競爭，獲得可觀的虛擬市場份額，而且能夠繞開在最終產(chǎn)品市場上由于壟斷地位而受到的法律和銷售渠道等因素限制，由此獲得的收入和經(jīng)驗(yàn)可以加快核心競爭力的發(fā)展。目前國內(nèi)VCD生產(chǎn)廠家市場大戰(zhàn)是最終產(chǎn)品的競爭，而眾多廠家卻都用的是飛利浦的核心主板這一核心產(chǎn)品，從飛利浦公司的角度看，不管市場上VCD廠家的競爭輸贏如何，其核心產(chǎn)品市場份額絲毫不會(huì)動(dòng)搖，甚至還會(huì)得到提高，如新的生產(chǎn)廠家訂貨或者原有產(chǎn)品升級(jí)換代。因此只要對(duì)核心產(chǎn)品進(jìn)行不斷開發(fā)、創(chuàng)新，就會(huì)使企業(yè)確立持久競爭優(yōu)勢，而且這種開放性戰(zhàn)略還有助于制約競爭對(duì)手開發(fā)核心技術(shù)的激勵(lì)。
對(duì)于企業(yè)的核心競爭力和核心產(chǎn)品，企業(yè)要考慮三個(gè)方面的問題：
是否存在著顧客可感知價(jià)值？
核心競爭力應(yīng)能使顧客感受到產(chǎn)品對(duì)其利益的賣點(diǎn)或買點(diǎn)，顯著地實(shí)現(xiàn)其所看重的價(jià)值。只有那些確實(shí)能為顧客提供根本性效用的技能，才能表明企業(yè)在此方面具有核心競爭力。比如，本田汽車公司生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)的技能是本田公司的核心競爭力，因?yàn)樗_實(shí)能為顧客帶來高價(jià)值利益。這種高價(jià)值利益包括節(jié)省燃料、速度快捷、操作簡單、減少噪音及振動(dòng)程度。
是否存在著獨(dú)特性并使競爭對(duì)手難以模仿？
企業(yè)核心競爭力作為特定企業(yè)個(gè)性化發(fā)展的產(chǎn)物，必須是企業(yè)所特有的，并且不易被競爭對(duì)手所模仿。否則，這種競爭力就很脆弱，難以給企業(yè)創(chuàng)造較大和持續(xù)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)核心競爭力的這種獨(dú)特性（融技術(shù)特性與組織特性于一體）不僅決定了企業(yè)的差異性，而且決定了企業(yè)的效率差異與收益差異。
是否可以實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)？
核心競爭力作為一種通用的技術(shù)專長，應(yīng)具有很強(qiáng)的“溢出效應(yīng)”。一旦企業(yè)建立了自己的核心競爭力，便可以在生產(chǎn)實(shí)踐中將其組合運(yùn)用到企業(yè)當(dāng)前或潛在的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并在這些領(lǐng)域構(gòu)建企業(yè)的競爭優(yōu)勢，產(chǎn)生獲利的亮點(diǎn)。在這方面的典型例子是：佳能在光學(xué)、超微攝影技術(shù)和微處理器技術(shù)方面的技術(shù)競爭力，使其在照相機(jī)、顯微攝影裝置、復(fù)印機(jī)、印刷設(shè)備等方面獲益匪淺；因此，要測試核心競爭力是否可以覆蓋多個(gè)部門和產(chǎn)品，是否可以提供潛在進(jìn)入市場的多種方法。
核心競爭力的內(nèi)部獲取：獨(dú)特的內(nèi)部管理
從企業(yè)核心競爭力的兩大來源來看，取自市場的戰(zhàn)略可以令企業(yè)有效的具備核心競爭力的特征之一，即對(duì)最終產(chǎn)品中顧客重視的價(jià)值作出關(guān)鍵貢獻(xiàn)。而由于核心競爭能力具備反映企業(yè)綜合能力的特征，它是企業(yè)特有的經(jīng)營化了的知識(shí)體系；核心競爭力的內(nèi)部獲取來源可以令企業(yè)具備核心競爭力的另兩個(gè)特征，即具備進(jìn)入多樣化市場的可能和競爭對(duì)手難以模仿的能力。因此，除了通過實(shí)現(xiàn)市場和顧客價(jià)值的戰(zhàn)略，確立構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的技術(shù)要素；還要在企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)的經(jīng)營管理系統(tǒng)進(jìn)行有機(jī)的整合，并與企業(yè)自身文化融為一體；形成企業(yè)獨(dú)特的核心競爭力。
在企業(yè)核心競爭力要素的整合過程中，需要相關(guān)的機(jī)制與環(huán)境條件加以支持。例如，可以通過有利于學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的組織管理機(jī)制：以團(tuán)隊(duì)管理為中心的分權(quán)化扁平狀網(wǎng)絡(luò)組織；也可以創(chuàng)造充滿活力的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制；如：海爾的“賽馬”機(jī)制和“市場鏈”機(jī)制（市場效應(yīng)的內(nèi)部化）。還有通過以市場為導(dǎo)向、以顧客價(jià)值追求為中心的企業(yè)文化氛圍。如海爾集團(tuán)通過向紅星電器廠注入自己的以“產(chǎn)業(yè)報(bào)國，追求卓越”為核心價(jià)值觀念的企業(yè)文化來實(shí)施企業(yè)收購兼并后的整合管理工作。另外是依賴既開放又相互信任的合作環(huán)境。更簡潔的說，當(dāng)企業(yè)通過實(shí)現(xiàn)市場和顧客價(jià)值得到了效益，企業(yè)就必須通過內(nèi)部管理進(jìn)一步提高效率，這樣內(nèi)外結(jié)合可構(gòu)成既有企業(yè)自身特色又符合外部市場需求的差異競爭優(yōu)勢�；谶@些，我們認(rèn)為企業(yè)核心競爭力同樣是一種以企業(yè)資源為基礎(chǔ)的能力優(yōu)勢，而且是異質(zhì)性戰(zhàn)略資源，如技術(shù)、品牌、企業(yè)文化、營銷網(wǎng)絡(luò)、人力資源管理、信息系統(tǒng)、管理模式等。只有在這些方面進(jìn)行強(qiáng)化突出，建立互補(bǔ)性知識(shí)與技能體系，才能使企業(yè)獲得持續(xù)性差異競爭優(yōu)勢。
企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略性資源的整合
以企業(yè)對(duì)核心技術(shù)的管理來看企業(yè)作為技術(shù)開發(fā)的主體，通過在企業(yè)內(nèi)部開發(fā)出構(gòu)成核心競爭力的技術(shù)，走自我發(fā)展的道路，是一種基本模式；它需要企業(yè)首先強(qiáng)化自己的研發(fā)力量，積極培養(yǎng)和引進(jìn)各級(jí)各類科研人員，注重研發(fā)費(fèi)用的投入。其次企業(yè)也需完善企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新體系。另外，出于核心競爭力戰(zhàn)略地位的需要，要為項(xiàng)目優(yōu)先配置資源（人、財(cái)、物），這里特別要強(qiáng)調(diào)的是作為企業(yè)核心競爭力攜帶者的人力資源的優(yōu)先配置（這一點(diǎn)常常會(huì)被一些企業(yè)所忽視）。這必然要求企業(yè)內(nèi)部的資源能夠自由流動(dòng)和共享，否則便難以保證項(xiàng)目資源的優(yōu)先配置和企業(yè)資源的優(yōu)化配置。
企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略性資源的培養(yǎng)
有關(guān)企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略資源的培養(yǎng)方面，我們認(rèn)為學(xué)習(xí)型組織的形成，對(duì)于企業(yè)核心競爭力的營造顯得十分重要。學(xué)習(xí)型組織影響著核心競爭力要素的內(nèi)部開發(fā)以及核心競爭力的外部獲取兩個(gè)來源優(yōu)勢。尤其是在核心競爭力要素的外部獲�。ㄓ蓱�(zhàn)略聯(lián)盟中學(xué)習(xí)）過程中，企業(yè)組織的學(xué)習(xí)能力與學(xué)習(xí)的深度、廣度和速度決定著其外部學(xué)習(xí)的成效，也決定著其核心競爭力要素的外部獲取。即便是企業(yè)核心競爭力的培育和提升，沒有一個(gè)學(xué)習(xí)型組織的持續(xù)學(xué)習(xí)、積累和創(chuàng)新，也是很難做到的。這就要求一個(gè)企業(yè)組織要設(shè)法成為學(xué)習(xí)型組織企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)還必須在企業(yè)內(nèi)外（內(nèi)部員工、外部顧客和投資者）進(jìn)行廣泛深入、有效的溝通，以確保企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略能被清晰地理解，認(rèn)同和接受，并轉(zhuǎn)化為企業(yè)員工自覺的行動(dòng)。
企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略性資源的創(chuàng)新
資源上的創(chuàng)新可以帶給企業(yè)核心競爭力的第三特征即“多樣化的潛能”，企業(yè)戰(zhàn)略性資源創(chuàng)新的一種形式是將企業(yè)現(xiàn)有核心競爭力向關(guān)聯(lián)性業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移擴(kuò)散，以形成良性多元化的格局。如摩托羅拉公司建立在其無線電通訊技術(shù)專長基礎(chǔ)之上的核心競爭力，不僅使其在核心業(yè)務(wù)交換機(jī)等通訊產(chǎn)品市場上享有持久的優(yōu)勢地位，在BP機(jī)、移動(dòng)電話和無線移動(dòng)通訊裝置的產(chǎn)品領(lǐng)域也遙遙領(lǐng)先。
在核心競爭力的觀念進(jìn)入企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的意識(shí)之前，核心競爭力的形成是一種無意識(shí)的企業(yè)行為的結(jié)果。其形成和成長的速度和強(qiáng)度，同企業(yè)有意識(shí)的塑造和提升行為的影響相比，要慢得多、弱得多。與此相比，根植于核心競爭力觀念的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，往往能夠在認(rèn)準(zhǔn)市場需求和產(chǎn)品技術(shù)變化趨勢的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)的核心競爭力進(jìn)行準(zhǔn)確定位。然后他們建立相應(yīng)的企業(yè)機(jī)制，配備相應(yīng)的環(huán)境條件，來塑造和提升核心競爭力，并將其轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢。同時(shí)，這一切反過來又進(jìn)一步增強(qiáng)了企業(yè)的核心競爭力。
培育和提升企業(yè)的競爭能力，并把它轉(zhuǎn)換成競爭優(yōu)勢的內(nèi)部管理機(jī)制，一般包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和流程制度，而管理風(fēng)格、企業(yè)文化和資源狀況則構(gòu)成了轉(zhuǎn)換環(huán)境。成功的企業(yè)往往能夠完善這種轉(zhuǎn)換機(jī)制和環(huán)境條件，從而實(shí)現(xiàn)以核心競爭力制勝。以高屋建瓴之勢首先打開歐美家電市場的海爾，其核心競爭力就是根據(jù)不同市場和顧客所需價(jià)值不斷創(chuàng)新的能力，這種能力的形成以及顯示出來的競爭優(yōu)勢，得益于海爾文化的完善。在海爾，創(chuàng)新能力同企業(yè)文化交融，張瑞敏對(duì)此的解釋是：創(chuàng)新是海爾文化的價(jià)值觀。
企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建模式
對(duì)顧客價(jià)值概念的界定
自20世紀(jì)90年代以來，顧客價(jià)值已成為西方營銷學(xué)者和企業(yè)經(jīng)理人共同關(guān)注的焦點(diǎn)領(lǐng)域，被視為競爭優(yōu)勢的新來源。其中具有重要影響的顧客價(jià)值理論包括：波特的買方價(jià)值理論，澤瑟摩爾的顧客感知價(jià)值理論，勞特朋的4Cs理論，格朗魯斯的顧客價(jià)值關(guān)系理論，伍德魯夫的顧客價(jià)值認(rèn)知理論、科特勒的顧客讓渡價(jià)值理論。
雖然上述西方學(xué)者從不同的角度詮釋了顧客價(jià)值理論，但絕大多數(shù)在顧客價(jià)值理論的根本認(rèn)識(shí)上是一致的，即企業(yè)應(yīng)該真正站在顧客的角度來看待產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值，這種價(jià)值不是由企業(yè)決定的，而是由顧客決定的，且都認(rèn)同顧客價(jià)值實(shí)際上是顧客的感知價(jià)值。而顧客感知價(jià)值的核心是感知利得與感知利失之間的權(quán)衡。感知利得包括物態(tài)因素、服務(wù)因素及與產(chǎn)品使用相關(guān)的技術(shù)支持等質(zhì)量要素；感知利失則包括顧客在購買時(shí)所付出的所有成本，如購買價(jià)格、獲取成本、交通、安裝、訂單處理、維修以及失靈或表現(xiàn)不佳的風(fēng)險(xiǎn)。由此可以判斷，提升顧客價(jià)值可以經(jīng)由增加感知利得或減少感知利失來實(shí)現(xiàn)。而對(duì)顧客價(jià)值進(jìn)行權(quán)衡和評(píng)價(jià)，目的是尋求顧客的真正價(jià)值所在，為企業(yè)構(gòu)建自身的核心競爭力提供新的戰(zhàn)略思維和途徑。
企業(yè)競爭戰(zhàn)略思維的轉(zhuǎn)變
在不同的時(shí)期和環(huán)境下，企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略的思維是不同的�；仡櫰髽I(yè)競爭的實(shí)踐可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)競爭的思維觀點(diǎn)大體可分為兩類：一種是強(qiáng)調(diào)與競爭者的較量。該種觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)要取得成功，就必須找到競爭對(duì)手的弱點(diǎn)，并針對(duì)這些弱點(diǎn)發(fā)動(dòng)進(jìn)攻；一種是強(qiáng)調(diào)顧客的觀點(diǎn)，認(rèn)為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的方法是為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)以及不斷創(chuàng)新，它們認(rèn)為顧客是企業(yè)能否獲得優(yōu)勢的最終決定者。
20 世紀(jì)90年代以來，市場導(dǎo)向的競爭觀點(diǎn)越來越成為理論界和企業(yè)界關(guān)注的焦點(diǎn)�；谑袌鰧�(dǎo)向的競爭戰(zhàn)略的核心是創(chuàng)造優(yōu)越的顧客價(jià)值，它不僅要求關(guān)注顧客、競爭對(duì)手，而且強(qiáng)調(diào)企業(yè)必須整合內(nèi)部以獲得各部門、各環(huán)節(jié)的職能協(xié)調(diào)�；谑袌鰧�(dǎo)向的競爭戰(zhàn)略要求企業(yè)組織成為一個(gè)“開放的系統(tǒng)”，通過不斷地收集和處理有關(guān)顧客和競爭者的信息，不斷地檢測和尋找持續(xù)競爭優(yōu)勢的替代來源，以決定如何才能最有效地為現(xiàn)有的和潛在的顧客創(chuàng)造優(yōu)越的價(jià)值。企業(yè)通過為顧客創(chuàng)造優(yōu)越的價(jià)值，不斷可以獲得有益的信息收集，更好地滿足顧客需求，同時(shí)還可以在此基礎(chǔ)上處理好與競爭者、中間商等市場力量之間的關(guān)系。Jaworski 和Kohli提出，基于市場導(dǎo)向的競爭，其本質(zhì)就是要從事與眾不同的活動(dòng)，或者根據(jù)市場條件的變化做出不同的反應(yīng)。
提升顧客價(jià)值是企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn)
在全球經(jīng)濟(jì)的一體化和Internet技術(shù)廣泛應(yīng)用的背景下，企業(yè)要在日趨激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展，惟有確立自己的競爭優(yōu)勢才行。傳統(tǒng)上，企業(yè)往往習(xí)慣于通過提高現(xiàn)有產(chǎn)品的價(jià)格／性能比的方式來確立自己的競爭優(yōu)勢，或者是通過產(chǎn)品的低成本，或者是通過產(chǎn)品的高質(zhì)量(性能)來贏得競爭優(yōu)勢。它們將精力集中在追求比競爭對(duì)手功能更全、性能更高、價(jià)格更低的產(chǎn)品上，而這些產(chǎn)品是否能夠更好地滿足顧客需求、是否能夠?yàn)轭櫩蛶砀蟮膬r(jià)值則關(guān)注很少。
從表面上看，一家企業(yè)的競爭力來自產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格與品質(zhì)，然而能在全球競爭中得以成功的企業(yè)，不論是西方公司還是亞洲新興企業(yè)，均有能力發(fā)展出類似的成本水準(zhǔn)和品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，彼此間并無太大差異，無法形成重大的優(yōu)勢。從長期來看，一個(gè)企業(yè)的差異化競爭優(yōu)勢，應(yīng)立足于企業(yè)在追求顧客價(jià)值實(shí)現(xiàn)的過程中，向顧客提供優(yōu)于競爭對(duì)手并且不易被競爭對(duì)手所模仿的、為顧客所看重的消費(fèi)者剩余價(jià)值的能力。企業(yè)的這種獨(dú)特能力，由于意在追求顧客的滿意度與忠誠度，體現(xiàn)了顧客價(jià)值導(dǎo)向，同時(shí)，又難以為競爭對(duì)手所模仿，因而，可以為企業(yè)提供持續(xù)的差異化競爭優(yōu)勢。普拉哈拉德(C．K．Prahalad)和哈默(GaryHamel)在《企業(yè)的核心競爭力》一文中，將企業(yè)的這種能力稱為企業(yè)的核心競爭力。
綜上所述，從其本質(zhì)來看，核心競爭力就是為認(rèn)定的顧客利益做出貢獻(xiàn)而且不易為競爭者所模仿的能力，是讓消費(fèi)者得到真正高于競爭對(duì)手的不可替代的感知價(jià)值。核心競爭力不僅僅取決于它在核心技術(shù)、研發(fā)團(tuán)隊(duì)、營銷網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)文化等方面比競爭對(duì)手做得如何出色， 更取決于它能為顧客提供多少價(jià)值，取決于顧客的感知利得和感知利失之間的權(quán)衡比較。顧客的最終選擇取決于對(duì)競爭產(chǎn)品感知價(jià)值的比較結(jié)果。企業(yè)的核心競爭力如果無助于提升顧客的感知價(jià)值，則是毫無意義的。因此，在激烈競爭的市場上，顧客價(jià)值的大小成為了顧客進(jìn)行市場提供物選擇所依賴的重要標(biāo)準(zhǔn)，能否提升顧客價(jià)值是衡量企業(yè)核心競爭力的重要標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力的根本目的在于提升顧客價(jià)值。如果不能為顧客創(chuàng)造更大的價(jià)值，如果競爭偏離了顧客及其需求，市場競爭的贏家即使在短期內(nèi)取得了獨(dú)占地位，最終也難免被其它更有價(jià)值的替代品所取代。
基于顧客價(jià)值的企業(yè)核心競爭力構(gòu)建模式
管理大師德魯克認(rèn)為，企業(yè)存在目的的惟一正確定義就是創(chuàng)造顧客，只有滿足消費(fèi)者的種種欲望和需求，社會(huì)才會(huì)把創(chuàng)造財(cái)富的資源交給企業(yè)。如何將資源最大程度地、有效地轉(zhuǎn)化為顧客價(jià)值，這將是企業(yè)構(gòu)筑核心競爭力的基點(diǎn)。因此，構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的技術(shù)要素，還要在企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)的經(jīng)營管理系統(tǒng)進(jìn)行有機(jī)的整合，并與企業(yè)的組織文化融為一體。
在企業(yè)核心競爭力要素的整合過程中，需要一個(gè)以市場為導(dǎo)向、以創(chuàng)造高于競爭對(duì)手的顧客價(jià)值為中心的企業(yè)文化氛圍。 在這當(dāng)中，變革措施的實(shí)施者要始終繃緊顧客價(jià)值這根“弦”，通過對(duì)企業(yè)資源的有效利用和整合，最大限度地增加顧客對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的滿意程度，也就是提升顧客價(jià)值。總之，核心競爭力只有自始至終圍繞顧客才具有戰(zhàn)略意義，核心競爭力的構(gòu)建過程是一個(gè)從認(rèn)識(shí)顧客的需求開始，以滿足顧客的需求結(jié)束的一個(gè)不斷螺旋上升的過程。
由此可見，顧客價(jià)值最大化是企業(yè)構(gòu)建核心競爭力的導(dǎo)向和目標(biāo)，只有實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)，才能最終為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。企業(yè)核心能力與顧客價(jià)值之間的關(guān)系可以用圖1來概括。
從圖1的模型可以看出，企業(yè)存在的意義在于滿足顧客需求，或者可以將企業(yè)看作是一個(gè)顧客價(jià)值創(chuàng)造系統(tǒng)；企業(yè)產(chǎn)出的最終結(jié)果就是企業(yè)市場提供物的顧客感知價(jià)值；而顧客則基于價(jià)值感知的大小來選擇購買最佳供應(yīng)商的市場提供物；因此，顧客價(jià)值是企業(yè)之間競爭的本質(zhì)與基礎(chǔ)平臺(tái)，企業(yè)的市場核心競爭力本質(zhì)上就是提供了比競爭對(duì)手更高的顧客感知價(jià)值；企業(yè)采取的任何行動(dòng)都必須聚焦于顧客，最終有助于提高顧客感知價(jià)值，只有這樣企業(yè)的競爭力才能得到提升，企業(yè)戰(zhàn)略的核心問題就是如何提升并傳遞更高的顧客感知價(jià)值。
基于以上分析，企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建是一個(gè)審視、分析、發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)新的管理過程。構(gòu)建基于顧客價(jià)值的企業(yè)核心競爭力就是通過對(duì)顧客期望價(jià)值和環(huán)境進(jìn)行分析預(yù)測，來整合企業(yè)內(nèi)外資源，為顧客提供期望的價(jià)值，并創(chuàng)造出未來市場的產(chǎn)業(yè)組織和管理形態(tài)。它主要從以下幾個(gè)方面入手：
�。ㄒ唬┳R(shí)別和了解目標(biāo)市場顧客的期望價(jià)值
企業(yè)必須清楚地知道顧客在購買產(chǎn)品時(shí)是如何考慮得失進(jìn)行選擇的。如果企業(yè)尋求的是最大化顧客價(jià)值，就必須了解是什么促使他購買公司的產(chǎn)品，是價(jià)值、習(xí)慣、身份還是情感? 這有助于企業(yè)更加弄清楚兩個(gè)重要的問題：顧客內(nèi)在的深層次的需要是什么，需求怎么變化，企業(yè)為顧客解決了什么問題，還有沒有別的解決方式；顧客從企業(yè)可以獲得怎樣的利益，從別的企業(yè)中能否更好地獲得這些利益。如果企業(yè)真正懂得顧客的價(jià)值，將更有助于企業(yè)去構(gòu)建適合自身的核心競爭力。
�。ǘ┱页鲱櫩妥铌P(guān)注的價(jià)值領(lǐng)域
顧客在購買產(chǎn)品時(shí)，關(guān)注的可能只是以最佳的價(jià)格滿足他們所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。而什么是顧客所需要的產(chǎn)品和服務(wù)? 不是企業(yè)想象出來的，而應(yīng)該是在顧客心目中他們認(rèn)為最滿意的東西。因此，要找出對(duì)顧客來說最重要的價(jià)值領(lǐng)域是什么，還要考察這些價(jià)值領(lǐng)域受哪些因素影響。比如，顧客關(guān)注的價(jià)值包括質(zhì)量、價(jià)格、方便程度或是三者兼而有之? 品牌由哪些因素組成?公司目前所采取的行動(dòng)如何影響其產(chǎn)品和服務(wù)在顧客心目中的價(jià)值?
�。ㄈ⿲①Y源集中投入到關(guān)鍵的價(jià)值領(lǐng)域
從上述的分析中企業(yè)從兩方面找出了需要提高的關(guān)鍵；一方面是通過理解哪些是關(guān)鍵的顧客價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素；另一方面是通過與競爭對(duì)手相比在關(guān)鍵的價(jià)值驅(qū)動(dòng)上的相對(duì)地位。企業(yè)最后要做的就是將資源投入到最有競爭優(yōu)勢的地方—關(guān)鍵的價(jià)值領(lǐng)域。要知道，平均投入到產(chǎn)品或服務(wù)身上，最終的產(chǎn)出不會(huì)是均等的。只要理解了是什么促使顧客購買企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，就應(yīng)該在哪兒投資。這樣，企業(yè)可以最佳地分配自己的戰(zhàn)略資源，從而最大化顧客價(jià)值。所以，對(duì)企業(yè)來說，集中資源于關(guān)鍵領(lǐng)域、留住顧客才是最重要的，也最能產(chǎn)生效益。
�。ㄋ模┡囵B(yǎng)資源整合能力。
企業(yè)在識(shí)別和了解目標(biāo)顧客的期望價(jià)值后，必須整合企業(yè)的有形與無形資源、企業(yè)資源與社會(huì)資源來保障顧客價(jià)值的實(shí)現(xiàn)或顧客價(jià)值的提升。企業(yè)資源的整合主要應(yīng)從以下幾個(gè)方面入手：組織資源的整合，改造企業(yè)的管理組織體系，引入扁平化的管理方式，達(dá)到層次少、信息傳遞快、管理幅度大及控制相對(duì)寬松的目的；人力資源的整合，企業(yè)應(yīng)通過人力資源的整合，選拔與培養(yǎng)有敏銳的市場意識(shí)及有強(qiáng)烈顧客意識(shí)的員工隊(duì)伍，同時(shí)企業(yè)也要以人為本，因?yàn)橹挥猩拼龁T工的企業(yè)，才能夠善待顧客；企業(yè)資產(chǎn)與社會(huì)資產(chǎn)的整合能力，企業(yè)間組成互補(bǔ)聯(lián)盟，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，可以更好地實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值。企業(yè)資產(chǎn)與社會(huì)資產(chǎn)的整合方式有戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬企業(yè)及靈捷企業(yè)等多種形式。
從上文分析可知，顧客價(jià)值為企業(yè)核心競爭力的建設(shè)和管理提供了新的認(rèn)識(shí)途徑和管理基礎(chǔ)。基于顧客價(jià)值構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力，要求企業(yè)要不斷分析、了解、識(shí)別顧客價(jià)值，并圍繞顧客價(jià)值整合企業(yè)資源的戰(zhàn)略邏輯，把戰(zhàn)略重點(diǎn)放在如何提升顧客所看重的核心價(jià)值，并有效地傳遞顧客價(jià)值上，通過不斷地對(duì)顧客價(jià)值的保障以及對(duì)顧客價(jià)值的提升來獲取持續(xù)的市場競爭優(yōu)勢。
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