績效管理對話的誤區(qū)

　　績效管理是經(jīng)理和員工持續(xù)進行的對話過程，對話溝通是績效管理獲得成功的關(guān)鍵。那么，如何溝通才是有效的溝通?作為企業(yè)，如何把溝通融入到績效管理的各個環(huán)節(jié)，通過績效管理這個工具促進上下級之間不斷溝通，不斷磨合，不斷成長?為了便于理解和傳播，本書把這個持續(xù)的溝通過程描述成“3+1對話模式”，實際上就是把績效管理的關(guān)鍵流程融入到溝通中，在每個環(huán)節(jié)都強調(diào)溝通。

　　績效管理就像一個怪圈，一方面被描繪成管理者的“圣杯”，被熱情地宣揚和提倡，一方面又被管理者拋棄和回避，視為“雞肋”。直到現(xiàn)在，我國企業(yè)的績效管理都還沒有跳出這個怪圈，仍舊徘徊其中，改進跡象并不明顯。

　　1、核心問題在哪里

　　人們普遍共識的觀點認為績效管理失敗的癥結(jié)在于溝通不足。企業(yè)實施績效管理的時候，上下級之間缺乏溝通、溝通不暢的現(xiàn)象非常普遍，大家習(xí)慣于走過場，搞形式主義，做表面文章，最終導(dǎo)致考核流于形式。原本是幫助企業(yè)落實戰(zhàn)略、幫助員工成長的績效管理體系被肢解為填表打分，成了管理者的填表表演，對組織的發(fā)展、對員工的成長都沒有什么幫助。

　　熟悉績效管理的人都知道，績效溝通是個難題，經(jīng)理和員工都比較回避這一過程。對很多管理者來說，這一過程簡直就是危情時刻，痛苦的回憶，沒有人愿意把績效考核的結(jié)果擺到桌面上來討論，因為這會給他們帶來麻煩，使他們站到員工的對立面。

　　據(jù)說績效考核在美國剛剛興起的時候，最令經(jīng)理們頭疼的問題就是與員工溝通績效考核的結(jié)果。

　　所謂上有政策，下有對策。當(dāng)經(jīng)理被企業(yè)老板或者人力資源部門強制要求做績效溝通時，當(dāng)績效反饋被當(dāng)作一項緊急的工作任務(wù)時，他們采取的做法非常具有戲劇性。

　　由于害怕和員工面對面，他們選擇了員工離開座位不在辦公室的時候，偷偷“溜”進員工的辦公室將績效考核表放在員工的桌上，然后等員工不在辦公室的時候，再偷偷“溜”進去，把員工簽好字的績效考核表拿回去，交給人力資源部存檔，就算是完成了溝通的任務(wù)，就算是做了績效考核。

　　有的經(jīng)理為了不與員工面對面，避免面面相覷的尷尬和極有可能發(fā)生的爭吵，就趁自己與員工一起上洗手間的間隙，與員工隔著木板溝通績效考核的結(jié)果，把“辦公室”挪到了洗手間。

　　這也許是真實的故事，也許是有人杜撰的傳奇，亦或僅僅只是一個笑談。但它的確反映了經(jīng)理們在面對績效考核時的心態(tài)，經(jīng)理們在面對績效考核的時候比較怵頭，不愿意與員工溝通績效問題，總想方設(shè)法回避這個過程，總希望能夠一筆帶過，他們經(jīng)常在心中祈禱：“最好不要有這個程序，如果沒有績效考核最好。”

　　這既是美國企業(yè)績效管理體系建設(shè)中曾經(jīng)存在的問題，也是目前中國企業(yè)績效管理體系建設(shè)中存在的最大的問題，是普遍存在的共性問題，是績效管理問題的核心表現(xiàn)。

　　2、問題的解決之道——持續(xù)進行對話

　　績效管理的思想告訴我們：它是一個完整的系統(tǒng)，擁有完備的流程，符合PDCA原則，是一個完美的管理閉環(huán)，并且可以在實施過程中不斷得到改善和發(fā)展。

　　從績效管理的流程上看，對話溝通是串聯(lián)整個績效管理過程的重要環(huán)節(jié)，它貫穿于整個過程的始終，在其系統(tǒng)中的任何一個環(huán)節(jié)都發(fā)揮重要的作用。離開了溝通，經(jīng)理任何的單方面決定都將影響員工的工作熱情，影響績效管理的進程，降低績效管理體系效用的發(fā)揮。

　　實際上，績效管理的整個過程都是在經(jīng)理和員工的溝通與對話中完成的。經(jīng)理與員工對話與溝通的頻率和質(zhì)量決定了績效管理的質(zhì)量，決定了績效管理是朝良性還是惡性方向發(fā)展。沒有溝通與對話，績效管理就不能稱其為績效管理，也不能幫助員工和組織一起成長，必將淪為“雞肋”的下場。

　　許多企業(yè)的績效管理從一開始就沒有溝通，這種企業(yè)在操作績效管理時普遍的做法是從績效考核表格的設(shè)計開始，人力資源部將設(shè)計好考核表發(fā)給直線經(jīng)理，直線經(jīng)理按考核表的要求填寫，然后人力資源部收歸存檔，然后是下一次考核。整個績效管理的過程是在考核表格的流轉(zhuǎn)過程中完成的，基本上管理者都不和員工見面，所以，績效溝通根本無從談起。

　　由于模式或體制的原因，這些企業(yè)的績效管理多是經(jīng)理“對員工做某事”，比如懲罰、降薪、降職、解雇。這種操作模式?jīng)Q定了經(jīng)理不可能做好績效溝通。如果非做不可的話，至多也只是一個形式，蜻蜓點水一樣，要么不切正題，要么打馬虎眼，應(yīng)付了事。

　　之所以出現(xiàn)這樣的問題，既有觀念的問題，也有方法的問題的，我想更多的還是方法的問題。許多工作沒有做好并非經(jīng)理和員工的錯誤，流程的限制性作用遠遠超出人們的想象，如果沒有一個完善的流程，沒有一套正確的運作方法，企業(yè)的績效管理體系注定要歸于失敗。

　　要想做好績效管理，就必須首先從方法上解決問題，用科學(xué)的方法和手段使績效管理被經(jīng)理認識、喜歡和使用，解除經(jīng)理心中的障礙。讓經(jīng)理愿意按績效管理的思想去管理員工的績效，去輔導(dǎo)幫助員工成長，愿意和員工溝通績效問題，愿意幫助員工提高績效水平，幫助員工成為他們自己績效的主人。

　　為了使績效管理在正常的軌道上有序運行，并且在運行的過程中不偏離其預(yù)定的軌道，真正發(fā)揮作用，企業(yè)就必須把經(jīng)理與員工之間的對話作為績效管理的重中之重加以研究和發(fā)展。設(shè)計出經(jīng)理和員工對話的機制，使績效管理成為經(jīng)理和員工的對話與互動的結(jié)果，使績效問題在經(jīng)理和員工的對話溝通中逐步得到澄清和解決，使績效管理這座“圣杯”在經(jīng)理和員工的高效互動中奕奕生輝!

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