績效管理的誤區(qū)
由于企業(yè)對績效管理認(rèn)識(shí)上存在不足，導(dǎo)致他們在操作績效管理實(shí)務(wù)的時(shí)候走入了一些誤區(qū)。下面和小編一起來看看吧!
誤區(qū)一、重結(jié)果輕過程
這是比較普遍的一種誤區(qū)，企業(yè)在操作績效管理的時(shí)候，往往只是注重結(jié)果，對員工的績效考核結(jié)果表示出了極大的熱情，只要經(jīng)理把員工的績效考核結(jié)果按時(shí)呈送上來，至于考核結(jié)果是怎么來的，這些考核結(jié)果是否是員工的真實(shí)表現(xiàn)，能否幫助員工在以后的工作中改進(jìn)績效，他們基本上不大關(guān)心。
重結(jié)果輕過程的操作所導(dǎo)致的結(jié)果就是使績效考核流于形式，員工績效考核的結(jié)果要么全是優(yōu)秀要么成績趨中，員工的績效考核基本不能公平衡量每個(gè)員工的貢獻(xiàn)，使平均主義再一次以書面的形式體現(xiàn)。
誤區(qū)二、角色分配上的錯(cuò)誤
一提到績效管理，人們都普遍認(rèn)為這人力資源部的事情。他們認(rèn)為績效考核是人力資源管理的一部分，當(dāng)然由人力資源部來做。而企業(yè)老總也是只做一些關(guān)于實(shí)施績效管理的指示，剩下的工作全部交給人力資源部，那些承擔(dān)重任的直線經(jīng)理則完全不用去管員工的績效管理，他們也“習(xí)慣”了填寫由人力資源部制定的績效考核表，只要在某個(gè)特定的時(shí)刻完成人力資源部的任務(wù)就可以了，除此之外，他們根本不會(huì)去考慮和績效管理有關(guān)的工作。
的確，人力資源部對績效管理的有效實(shí)施負(fù)有責(zé)任，人力資源部在績效管理實(shí)施中承擔(dān)了大量的工作，如績效管理方案的制定、績效管理的宣傳、直線經(jīng)理的培訓(xùn)，管理工具的設(shè)計(jì)，流程的管理，等等。
但這并不等于說績效管理就只有一個(gè)責(zé)任部門，一個(gè)責(zé)任人，企業(yè)其他的管理者都和績效管理無關(guān)，只是執(zhí)行人力資源部的任務(wù)，不是。
相反，更多更重要的工作要企業(yè)老總和直線經(jīng)理擔(dān)當(dāng)，如果他們不能很好地認(rèn)識(shí)自己在績效管理中的責(zé)任，那么績效管理流于形式將不可避免。
所以，在實(shí)施績效管理之前，我們有必要對企業(yè)中各個(gè)層面的角色在績效管理中所承擔(dān)的責(zé)任做一個(gè)認(rèn)真的分析和規(guī)劃。
通常，一個(gè)企業(yè)績效管理中有四個(gè)層面的角色：
1、企業(yè)老總：績效管理體系是否能夠獲得成功，老總是VIP。企業(yè)老總對績效管理體系的建設(shè)負(fù)全面責(zé)任，業(yè)界給企業(yè)老總的定位是支持和推動(dòng)。企業(yè)老總首先要在態(tài)度上要對企業(yè)實(shí)施績效管理表示支持，然后在行動(dòng)上對績效管理體系的開展進(jìn)行推動(dòng)，憑借老總的魅力和權(quán)威促使績效管理不斷向深入發(fā)展。
尤其是在國有控股這樣一個(gè)特定的企業(yè)環(huán)境下，企業(yè)老總更應(yīng)該堅(jiān)決地站在績效實(shí)施的前沿，不斷用具體的行動(dòng)去號召企業(yè)管理層加強(qiáng)員工的績效管理。在這個(gè)問題上，企業(yè)老總的態(tài)度是否堅(jiān)定，毅力是否夠強(qiáng)，將對績效管理能否向深入開展起到?jīng)Q定作用。
2、人力資源經(jīng)理： 作為人力資源經(jīng)理，他們的在績效管理主要承擔(dān)的責(zé)任是：作為績效管理的專家和咨詢師，為企業(yè)績效管理體系的建設(shè)提供方案支持，提供必要的工具，提供各種問題的咨詢。
3、直線經(jīng)理：直線經(jīng)理是績效管理實(shí)施的中堅(jiān)力量，再好的方案也得經(jīng)過他們有力的執(zhí)行才能產(chǎn)生效果，所以他們的角色定位應(yīng)該是執(zhí)行，當(dāng)然在績效管理體系的診斷中，他們也是當(dāng)然的“議案”提交人，通過對員工進(jìn)行滿意度調(diào)查，為企業(yè)績效管理體系的不斷改善出謀劃策。
4、員工：員工是績效管理的終端，業(yè)他們績效擁有者的主人，擁有并產(chǎn)生績效。
通過責(zé)任分工，企業(yè)就可以更加明確上至企業(yè)老總下至普通員工的績效責(zé)任，保證績效管理方案在執(zhí)行的過程中得到有效的執(zhí)行，不變形，避免流于形式。
那些認(rèn)為績效管理就是人力資源部事情的企業(yè)老總應(yīng)該馬上轉(zhuǎn)變觀念，親力親為，積極當(dāng)人力資源部的啦啦隊(duì)長、鼓舞者、支持者，幫助人力資源部將這項(xiàng)重要的工作推行下去。
誤區(qū)三、過于追求完美
追求完美是我們許多管理的一個(gè)共同特點(diǎn)，凡事總是想找到一個(gè)完美的解決方案，希望它能夠解決一切問題。所以管理者在績效管理的形式上表現(xiàn)出了極大的關(guān)注，績效管理方案改了又改，績效表格設(shè)計(jì)了一個(gè)又一個(gè)，卻總是找不著感覺，總是沒有滿意的，使得人力資源部疲于應(yīng)付，費(fèi)力費(fèi)神。
這種認(rèn)識(shí)造成了人力資源部大量的工作浪費(fèi)，無形中浪費(fèi)了許多的人力資本，更打擊了人力資源部的積極性，影響了他們的工作熱情和創(chuàng)造性，努力工作卻沒有成果，得不到認(rèn)可，這是誰也愿看到的。
其實(shí)，關(guān)鍵不在于你采用了什么的形式，而在于你是否堅(jiān)定地按績效管理的思想去做。如果你能按照績效管理的思想和方法一步一步扎扎實(shí)實(shí)地去做，企業(yè)的績效管理就有了成功的可能性。只要你做好了績效計(jì)劃，和員工一起設(shè)定了績效目標(biāo)，并對員工進(jìn)行了持續(xù)不斷的績效輔導(dǎo)，至于采用什么樣格式的績效考核表，績效考核表的分值是多少，又有什么重要的呢?
拋棄你完美的幻想吧，沒有完美的績效管理，員工和經(jīng)理能夠共同覺醒共同關(guān)心績效，并能制定績效計(jì)劃持續(xù)進(jìn)行雙向溝通就可以了，過分地注重形式，除了形式主義，其他你什么都得不到。
誤區(qū)四：認(rèn)為績效管理是經(jīng)理對員工做某事
很多企業(yè)認(rèn)為績效考核就是對員工進(jìn)行監(jiān)督甚至懲罰的一種手段，要通過考核讓員工無處藏身，把那些表現(xiàn)差的員工考核出來，解雇掉。
持有這種觀念的管理者認(rèn)為績效考核就是經(jīng)理對員工的考核，與員工沒有關(guān)系，只要企業(yè)通過某種手段(比如暗箱操作、強(qiáng)制性排序等)把員工的表現(xiàn)分出優(yōu)良差劣就可以了。
這種誤區(qū)由來已久，從定性測評到“德勤能績”，它的影子無處不在。
由此導(dǎo)致的后果是企業(yè)在著手績效管理的時(shí)候，并不關(guān)心員工的績效考核能否幫助提高績效，而是關(guān)注員工是不是被分出優(yōu)劣，使績效考核成了懲罰員工而不是幫助員工提高績效的工具，本末倒置。
誤區(qū)五：直線經(jīng)理認(rèn)為績效管理是自己工作的額外負(fù)擔(dān)
多年來，直線經(jīng)理已經(jīng)形成了慣性管理的的習(xí)慣，習(xí)慣了根據(jù)上級領(lǐng)導(dǎo)的指示來決定自己的工作安排，他們的部門往往都承擔(dān)著比較重的業(yè)務(wù)責(zé)任，所以工作他們平時(shí)的工作都很忙，忙得無暇顧及業(yè)務(wù)以外的事情。
當(dāng)績效管理開始在企業(yè)實(shí)施的時(shí)候，他們會(huì)被人力資源部經(jīng)理教導(dǎo)他們該做員工的績效管理，該與員工進(jìn)行績效溝通，幫助員工提高績效能力，這個(gè)時(shí)候，他們的第一反應(yīng)一般是“我的工作任務(wù)又增加了一項(xiàng)”。
他們會(huì)極力與人力資源部經(jīng)理辯論，認(rèn)為企業(yè)是在給他們增加工作任務(wù)，認(rèn)為績效管理是他們額外的工作負(fù)擔(dān)，最后不得不接受的時(shí)候，他們的內(nèi)心也會(huì)一直憤憤不平，始終認(rèn)為討厭的績效管理是在增加他們的負(fù)擔(dān)。
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