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  • 中小企業(yè)績效管理的七個(gè)常見誤區(qū)

    時(shí)間:2024-09-28 18:44:44 秀鳳 績效管理 我要投稿
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    中小企業(yè)績效管理的七個(gè)常見誤區(qū)

      中小企業(yè)在實(shí)施績效管理時(shí),常常會陷入一些常見的誤區(qū),這些誤區(qū)不僅影響了績效管理的有效性,還可能導(dǎo)致企業(yè)資源的浪費(fèi)和員工的不滿。以下是小編為大家整理的中小企業(yè)績效管理的七個(gè)常見誤區(qū),歡迎閱讀,希望大家能夠喜歡。

      1. 績效管理與戰(zhàn)略執(zhí)行相脫節(jié)

      中小企業(yè)在績效管理中經(jīng)常出現(xiàn)的一個(gè)問題是,在年底考核時(shí),各部門的績效目標(biāo)都完成的非常好,而公司整體的績效卻完成的不好,這讓很多管理者百思不得其解。其實(shí),造成這種現(xiàn)象最主要的原因是績效目標(biāo)的分解存在邏輯問題,即各部門的績效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的,而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的。換句話說,這些績效目標(biāo)來源于自下而上的申報(bào),而不是自上而下的分解。

      很多中小企業(yè)的績效目標(biāo)設(shè)立過程是由各部門在每年年末提出部門年度目標(biāo)報(bào)公司審核,審核通過后就據(jù)此簽訂績效責(zé)任書。而部門在制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí),往往提出的是本部門能做到的及當(dāng)前須做的,更多的是向部門內(nèi)看,而沒有去關(guān)注公司的戰(zhàn)略和整體的經(jīng)營績效。更糟糕的是,公司在審核部門提出的目標(biāo)時(shí)也沒有考慮到公司的戰(zhàn)略,而是針對部門的工作討論部門的目標(biāo),最終導(dǎo)致了“戰(zhàn)略稀釋”。

      績效管理作為保證企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具,要將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實(shí)到每位員工身上,促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任,這才是關(guān)鍵。

      2. 混淆了績效考核與績效管理

      時(shí)至今日,許多中小企業(yè)的管理觀念仍然比較落后,他們往往用績效考核來簡單的代替績效管理,將考核結(jié)果作為決定員工的薪酬、獎(jiǎng)金、升遷、降職的依據(jù),而沒有認(rèn)識到績效管理的重要性。

      其實(shí),績效管理和績效考核有著明顯差異:首先是概念不同?冃Ч芾硎侵笧榱诉_(dá)成組織的目標(biāo),通過持續(xù)開放的溝通過程,形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出,并推動團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為。績效管理一個(gè)完整的系統(tǒng),包括績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核和績效反饋四個(gè)階段。由此可見,績效考核只是績效管理中的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié),并不是績效管理的全部內(nèi)容?冃Э己耸且惶渍降慕Y(jié)構(gòu)化制度,用來衡量、評價(jià)并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果,考察員工的實(shí)際績效,了解員工發(fā)展的潛力,以期實(shí)現(xiàn)員工與組織的共同發(fā)展。此外,績效考核是事后考核工作結(jié)果,而績效管理是事前計(jì)劃、事中管理、事后考核共同組成的三位一體的完整管理系統(tǒng)。

      績效管理是一個(gè)動態(tài)過程,它通過績效計(jì)劃而設(shè)定績效目標(biāo),并明確達(dá)成目標(biāo)時(shí)的激勵(lì)。通過目標(biāo)管理界定員工的行為,使員工清楚的知道付出什么樣的努力即會獲得什么樣的結(jié)果和收獲。然而,在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中,目標(biāo)能否達(dá)成還取決于許多因素。員工自身的努力和投入、知識和能力、工作環(huán)境、組織中的障礙、資源的缺乏等都將制約績效目標(biāo)的達(dá)成。因此企業(yè)應(yīng)該持續(xù)跟蹤和關(guān)注員工在績效周期內(nèi)的績效,通過反饋、指導(dǎo)、培訓(xùn)、清除組織內(nèi)影響績效的障礙,提供充分有效的支持,幫助員工實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。

      作為管理者,千萬不能在制定目標(biāo)時(shí)當(dāng)甩手掌柜,袖手旁觀,而是要作好咨詢師、教練、后勤主管?冃Э己斯ぷ鞯耐瓿蛇不是績效管理周期的終點(diǎn)。為了未來績效的達(dá)成和提高,管理者還應(yīng)該同員工共同制定培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃,通過個(gè)人自主學(xué)習(xí)、在職指導(dǎo)和培訓(xùn)、崗位調(diào)動、參加內(nèi)外部培訓(xùn)課程等方式,提高員工的知識、技能和勝任力,以便被考核者在新的績效周期中“百尺竿頭、更進(jìn)一步”。

      3. 績效指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)

      設(shè)置什么樣的績效指標(biāo)是績效考核中一個(gè)重要的、同時(shí)也是比較難于解決的問題。在實(shí)踐中,由于缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)分解工具,中小企業(yè)績效考核指標(biāo)體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績效目標(biāo)與指標(biāo)鏈。一方面很多中小企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的角度去理解、設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系,在考核指標(biāo)設(shè)置上存在一些偏差。

      其中最常見的問題是指標(biāo)的設(shè)立過于簡單,不易進(jìn)行相對客觀的考核。另一方面很多中小企業(yè)都在追求指標(biāo)體系的全面和完整,所采用的績效指標(biāo)通常既包含經(jīng)營指標(biāo)的完成情況,又包含工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素,甚至還包括了安全指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)、設(shè)備指標(biāo)、政工指標(biāo)等等,不同專業(yè)的管理?xiàng)l線統(tǒng)統(tǒng)裝進(jìn)一套指標(biāo),可謂是做到了面面俱到。

      但事實(shí)上,過多的考核指標(biāo)只會分散員工的關(guān)注重點(diǎn),“眉毛胡子一把抓”并不能提高工作績效。而且管理需要付出成本,面面俱到、細(xì)枝末節(jié)的衡量指標(biāo)只會加大管理成本,分散管理人員和員工的注意力,更無法識別和判斷個(gè)體和團(tuán)隊(duì)的發(fā)展?jié)撃埽@可能恰恰是限制組織加速發(fā)展、獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。

      此外,在如何使考核的標(biāo)準(zhǔn)盡可能明確,具有可操作性,并與績效計(jì)劃相結(jié)合等方面,很多中小企業(yè)考慮不周。而且作為績效管理,應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),針對不同的員工建立個(gè)性化的考核指標(biāo),將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向,太多和太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工的滿意度,影響對員工行為的引導(dǎo)作用。

      4. 忽視員工的參與和溝通

      在許多中小企業(yè)中,員工對績效管理制度最大的意見就是不了解,許多員工反映不知道公司的考核是怎樣進(jìn)行的;考核指標(biāo)是如何得出的;考核結(jié)果是什么;考核結(jié)果究竟有什么用處等等,至于自己在工作中存在哪些問題,而這些問題又是由什么原因造成的,應(yīng)該如何改進(jìn)等就更無從得知了。同樣,也有的企業(yè)員工對于建立科學(xué)的績效管理體系的參與意識不強(qiáng),認(rèn)為績效管理都是人力資源部的事,其實(shí)不然。

      人力資源部在績效管理實(shí)施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色,至于拍板推行則與人力資源部無關(guān),人力資源部也做不了這樣的工作,根本推行不下去。

      由于上下級員工之間績效的有效溝通不足,導(dǎo)致上級與下級對實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上產(chǎn)生偏差?冃贤ê涂冃Х答伿潜WC工作按預(yù)期計(jì)劃進(jìn)行、及時(shí)糾正偏差的保障措施,員工在實(shí)施績效計(jì)劃的過程中,通過溝通了解其執(zhí)行情況,加以分析和輔導(dǎo),可以預(yù)先控制導(dǎo)致影響績效目標(biāo)完成的因素,確?冃繕(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

      5. 誤以為承包責(zé)任制就是績效管理

      由于傳統(tǒng)國有企業(yè)管理模式的廣泛影響,很多中小企業(yè)主誤以為承包責(zé)任制就是績效管理。這些企業(yè)一般采取資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制或目標(biāo)責(zé)任書的形式,將企業(yè)當(dāng)期經(jīng)營任務(wù)分解到各部門負(fù)責(zé)人,到年底對應(yīng)責(zé)任書中的要求,依完成情況兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰。這種責(zé)任制的考核形式延續(xù)了傳統(tǒng)經(jīng)營承包制的思想,是改革開放初期國有企業(yè)面臨經(jīng)營困難時(shí)普遍采用過的辦法,現(xiàn)在被很多民營企業(yè)借用過來。事實(shí)上,這種考核形式僅適用于特定的環(huán)境,例如比較適合純利潤中心(如事業(yè)部)的考核,而對其他管理部門實(shí)行這種考核,就很難真實(shí)、全面的度量各部門的實(shí)際績效。

      另一方面,責(zé)任制的考核一般到年底兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲,只能關(guān)注于結(jié)果,進(jìn)行事后管理,忽視了對過程的管理,而且到了年底真正考核時(shí),由于企業(yè)各種人情關(guān)系的影響、市場內(nèi)外環(huán)境變化影響,考核很容易陷入扯皮、推托、尋找借口的境地,最后導(dǎo)致績效管理流于形式。

      6. 過于追求完美,遲遲沒有行動

      績效管理實(shí)現(xiàn)多大的效果,受企業(yè)基礎(chǔ)管理水平的制約,也受企業(yè)文化背景的影響。所以企業(yè)在推動績效管理實(shí)施的初期,要建立一種導(dǎo)向,培育一種執(zhí)行力的文化和不講借口的工作態(tài)度,或許績效考核方法、流程、績效指標(biāo)、目標(biāo)值及考核獎(jiǎng)罰比例不一定最合理或最優(yōu),但要將績效管理的這種理念與思想,在企業(yè)先灌輸下去,在執(zhí)行中調(diào)整、在接受中優(yōu)化,通過幾個(gè)績效管理周期的持續(xù)改善,最后達(dá)到企業(yè)上下認(rèn)同的程度。如績效指標(biāo)目標(biāo)值的確立,在企業(yè)歷史數(shù)據(jù)缺乏的情況下,可以依靠企業(yè)在最近三個(gè)績效考核期整理的數(shù)據(jù)平均值來做參考,在滾動中優(yōu)化完善。同時(shí),隨著企業(yè)發(fā)展,這種績效管理體系可能又會遇到新的挑戰(zhàn),又需要進(jìn)行新的優(yōu)化或變革——績效管理成為一種螺旋式上升的企業(yè)動態(tài)管理體系。

      如果一開始設(shè)計(jì)績效管理體系就設(shè)定過高的標(biāo)準(zhǔn),那么在實(shí)施中就必然要大打折扣,變成了“高標(biāo)準(zhǔn),低要求”,漸漸的大家都不再真正重視績效管理;相反,如果一開始設(shè)定一個(gè)合適的努力目標(biāo),本著“先有,后好”的原則在執(zhí)行中不斷完善,那么就可以在“低標(biāo)準(zhǔn),高要求”的框架下扎扎實(shí)實(shí),一步一個(gè)腳印的提高企業(yè)的管理水平。

      績效管理是動態(tài)的,只重視于當(dāng)前績效管理的得失,而不去建立這種績效管理持續(xù)改善的理念,這是我國中小企業(yè)管理思想普遍存在的短板。

      7. 盲目追求績效管理的時(shí)髦理論

      近些年,一些績效管理理念被引入到企業(yè)中,如360度考核、戰(zhàn)略績效BSC、打分強(qiáng)制分布法、末位排序法等。每一種管理理論都有其適應(yīng)的企業(yè)環(huán)境與背景,先進(jìn)的績效管理理念的思想可以吸收,但企業(yè)特點(diǎn)不同,所處發(fā)展階段不同,本身文化特點(diǎn)不同,需要在借鑒吸收的基礎(chǔ)上,結(jié)合企業(yè)自身情況,建立有企業(yè)自己特點(diǎn)的績效管理體系。反之,盲目追求這些時(shí)髦的績效管理理念,反而會弄巧成拙。

      如當(dāng)前很多企業(yè)在推行360度考核,采取直接上級、相關(guān)部門、自我評價(jià)、直接下級參與,設(shè)置任務(wù)績效、周邊績效、管理績效、能力、素質(zhì)、態(tài)度等指標(biāo),全方位、全面的考核管理,看似全面、客觀的評價(jià)一個(gè)人的績效貢獻(xiàn),可實(shí)際上到考核時(shí)大家礙于相互的情面,“你好我好大家好”,盡管設(shè)置了明確的打分細(xì)則與判斷標(biāo)準(zhǔn),最后的打分仍然流于形式。這種績效管理方法實(shí)施幾個(gè)考核周期后,大家都心照不宣,考核時(shí)做做樣子,根本起不到績效導(dǎo)向的作用,最終導(dǎo)致大家對績效管理也漸漸失去了信心。盡管本身這種績效理念沒有錯(cuò),但績效管理是企業(yè)人來執(zhí)行,這就特別需要考慮這種理念的可控性、操作成本、操作難度,以及企業(yè)文化的影響。由于績效管理和考核辦法過于復(fù)雜、操作難度大、數(shù)據(jù)獲取成本過高,最終績效管理成效不佳甚至導(dǎo)致失敗的現(xiàn)象在中小企業(yè)不乏先例。

      拓展:

      1、公司戰(zhàn)略和績效沒有關(guān)聯(lián):績效管理需要與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合,才能發(fā)揮更好的作用。如果績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié),會導(dǎo)致績效管理的目標(biāo)與企業(yè)實(shí)際需要不符,從而失去實(shí)際效果1。

      2、關(guān)注過于狹隘的指標(biāo):企業(yè)管理層過度關(guān)注量化指標(biāo),忽略其他重要的因素,造成管理和績效考核得不償失。企業(yè)應(yīng)重視指標(biāo)的全面性和多樣性,避免關(guān)注過于狹隘的指標(biāo)1。

      3、缺乏反饋機(jī)制:在管理中,反饋機(jī)制是至關(guān)重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。作為leader,不能單純地分配任務(wù)后就漠視不管,等待結(jié)果的到來。員工也不能僅僅關(guān)注于獨(dú)自完成任務(wù),忽略與主管之間的溝通1。

      4、忽略員工個(gè)性化差異:實(shí)施績效管理應(yīng)該是一個(gè)靈活的過程,需要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和改變。企業(yè)可以定期進(jìn)行績效評估,根據(jù)評估結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和改進(jìn)1。

      5、過于死板的工具選擇:選擇績效管理工具時(shí),應(yīng)根據(jù)自己公司的情況來定制化的設(shè)計(jì),沒有完美無缺的工具。企業(yè)應(yīng)該清楚這些工具的優(yōu)勢與不足,根據(jù)自己公司的情況來選擇合適的工具1。

      6、態(tài)度考核,缺少過程觀察記錄:很多企業(yè)在考核過程中只重視結(jié)果,而忽略了過程的重要性。有效的績效管理應(yīng)該包括對員工工作過程的觀察和記錄,以便更全面地評估員工的表現(xiàn)2。

      7、指標(biāo)太多,面面俱到無所適從:設(shè)定過多的考核指標(biāo)會讓員工感到無所適從,不知道應(yīng)該如何集中精力完成最重要的任務(wù)。精簡考核指標(biāo),突出重點(diǎn),有助于提高員工的工作效率3。

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