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績效考核中的程序公正及實現(xiàn)
引導(dǎo)語：程序公正是近年來管理研究的熱點領(lǐng)域，它是指用于決定結(jié)果的方法、機制和過程的公正性。下面是yjbys小編為你帶來的績效考核中的程序公正及實現(xiàn)，希望對你有所幫助。
一、引言
績效考核是對員工的工作行為及結(jié)果運用各種科學(xué)的方法進行考核和評價的過程，即根據(jù)員工的職務(wù)說明，應(yīng)用制定的一定標(biāo)準來比較和評價員工一段確定期限內(nèi)對組織的貢獻的一個過程。毫無疑問，每個員工都期待一個合法、合理與合情的績效考核過程，有研究表明，績效考核的程序公正甚至重于結(jié)果公正。然而，績效考核過程應(yīng)該如何做才能讓員工認為是合法、合理與合情呢?本文試圖對浙江J集團公司績效考核的調(diào)查進行分析，并提出績效考核中實現(xiàn)程序公正的途徑。
二、調(diào)查與分析
浙江J集團公司成立于1984年，是一家以房地產(chǎn)開發(fā)、進出口貿(mào)易和物流為主營業(yè)務(wù)的公司。公司堅持以內(nèi)外貿(mào)易為基礎(chǔ)，積極投入房地產(chǎn)開發(fā)、投資控股、物資租賃等領(lǐng)域，所屬房地產(chǎn)公司項目遍布北京、江蘇、安徽、湖南及省內(nèi)杭州、嘉興、紹興等地，已建成的商品房面積達60余萬平方米，物流業(yè)務(wù)為國內(nèi)50強，外貿(mào)業(yè)務(wù)2004年營業(yè)額約為20億元。目前，該公司有員工190多人，年銷售額在110億元左右。
2002年公司成立人力資源部，2004年開始實行績效管理，2005年底按照慣例實行了年終績效考核，根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放年終獎勵并調(diào)整了部分崗位，2006年初該公司有3位中層管理人員辭職，另有業(yè)務(wù)骨干10多人跳槽，公司員工滿意感普遍下降。筆者對績效考核后員工工資水平和未實行績效考核時員工的工資水平進行統(tǒng)計分析發(fā)現(xiàn)兩者之間在工資離散程度上并沒有明顯差異，就是說對考核結(jié)果員工是能夠接受的，績效考核效果不佳的主要原因在于考核過程及考核本身存在的問題，既績效考核出現(xiàn)了程序不公正。筆者對該公司選取的35名員工進行了訪談，并對訪談結(jié)果進行了整理分析。
從訪談結(jié)果來看，J集團公司的績效考核過程的公正性問題比較突出，主要表現(xiàn)在以下幾點：
(1)考核內(nèi)容設(shè)置不合理。大部分被訪談?wù)哒J為在績效管理過程中員工都不很清楚他的工作目標(biāo)，因此，考核標(biāo)準很模糊。由于不了解自己的工作目標(biāo)，很多員工認為績效考核的指標(biāo)是集團公司領(lǐng)導(dǎo)和人力資源管理者拍拍腦袋就冒出來的，程序公正顯然沒有到位。由于公司正處在發(fā)展階段，公司不斷設(shè)立臨時性崗位，這些臨時性崗位的職責(zé)和權(quán)利模糊，考核項目與實際狀況有較大出入。J集團公司的主要業(yè)務(wù)包括物流、房地產(chǎn)開發(fā)和對外貿(mào)易，由于涉及到不同行業(yè)，績效考核缺乏統(tǒng)一有效的標(biāo)準。在績效考核過程中，由于沒有考慮到不同崗位的特點，不同崗位的管理人員在考核內(nèi)容上內(nèi)容較為雷同。另外，對管理人員的考核偏重于工作進度，而對工作質(zhì)量卻缺乏有效的考核項目。
(2)企業(yè)內(nèi)部缺乏有效的溝通。一是考核指標(biāo)的設(shè)計沒有經(jīng)過全體員工的參與討論，較多的由行政領(lǐng)導(dǎo)和人事部門根據(jù)經(jīng)驗設(shè)置，而該集團公司由于崗位繁多，導(dǎo)致考核指標(biāo)與崗位實際脫節(jié)。二是考核期間缺乏有效溝通，考核對象對考核的認識不足，導(dǎo)致有些員工認真執(zhí)行了考核，有的則敷衍了事，有員工反映考核期間向公司反饋考核意見時，人力資源部對投訴的人僅進行一番勸說，不了了之，沒有按照正常的渠道提出復(fù)議申請。三是絕大多數(shù)被考核的員工認為管理者或領(lǐng)導(dǎo)者很少從員工的角度去分析問題，僅僅把績效考核當(dāng)作一種管理員工的工具，員工是被動接受績效考核的，在績效考評過程之后，很少有反饋。有些主管僅僅將考核得分告知下屬，其它情況無可奉告，有些主管不將真實結(jié)果告知下屬，以免引起不必要的心理負擔(dān)和輿論猜測，其結(jié)果是越隱瞞，員工越覺得有貓膩。
(3)對考核者公正性的懷疑。由于J集團公司對員工的績效考核中上級對下級考核的權(quán)重系數(shù)最大，因而上級的印象成為決定考核結(jié)果的重要因素。有不少訪談?wù)哒J為大部份的考核由主管完成，有些主管可能會濫用績效考核的職權(quán)，對于親信或有助于鞏固個人地位的自己人給予偏高的考核結(jié)果，而對于可能損及個人利益的部屬則挾怨報復(fù)。
(4)員工印象管理能力干擾了績效考核結(jié)果。員工印象管理指受評者的同事在績效考核期間表現(xiàn)出讓主管產(chǎn)生良好印象的行為�？冃Э己藨�(yīng)該著重對員工工作能力、工作態(tài)度以及工作業(yè)績進行考核。但是，某些員工由于印象管理能力較強，讓主管產(chǎn)生了較好的印象，因而得分較高，而有些實際業(yè)績較好的員工則由于不注重印象管理，得分較低。比較突出的現(xiàn)象是有的員工外向些，喜歡把自己做的情況向管理者匯報，給管理者的印象就好些，考核分數(shù)也就高，考核主觀性較強。
(5)人力資源部門的獨立性不強。在J集團公司的組織結(jié)構(gòu)中，人力資源部門是屬于集團公司辦公室的下屬機構(gòu)。該集團公司的辦公室又屬于公司三位行政副總中的一位管轄。由于辦公室屬于內(nèi)勤崗位，該公司主要業(yè)務(wù)為外貿(mào)和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，考核對象存在輕視內(nèi)勤行政員工的心態(tài)，認為他們對公司沒什么“實際性貢獻”。因此，人力資源部門員工并沒有受到員工的重視，員工對績效考核也不放在心上，協(xié)作力度不夠，每個季度的績效考核都是應(yīng)付一下，年底老總說要根據(jù)績效考核結(jié)果來確定年薪和職務(wù)升遷，很多部門臨時做出了考勤記錄。做出的考勤記錄基本上是根據(jù)主管印象來設(shè)計的，與事實出入較大。
(6)制度建設(shè)有待加強。有些關(guān)鍵點沒有制度的覆蓋，導(dǎo)致了績效考核出
現(xiàn)偏差、盲點和非均衡性。有些制度透明度不高，如中層干部的收入與工作績效的關(guān)系，同時沒有公開和解釋，員工議論比較多，存在多種猜測。分配制度、考核制度、評價制度有些籠統(tǒng)和模糊，如公司最后對物流、房地產(chǎn)和外貿(mào)三大主要業(yè)務(wù)員工的考核結(jié)果進行了統(tǒng)一調(diào)整，層面上的大鍋飯、部門內(nèi)的大鍋飯沒有被徹底打破。
三、J集團公司績效考核程序正義的實現(xiàn)途徑
Leventhal等人(1980)在分配偏好理論(allocationpreferencetheory)指出較佳的分配程序能夠使分配者獲得最有價值目標(biāo)以及公正的達成，并且提出了可以提高公正達成的六項程序公正原則：1.一致性原則：分配程序?qū)λ械娜撕驮谒械臅r間都是一致的;2.偏見抑制原則：決策制定者的個人興趣應(yīng)該在分配程序中被限制;3.精確性原則：用于分配程序中信息的精確性;4.可糾正性原則：改變一個不公平?jīng)Q定的機會;5.代表性原則：所有受到?jīng)Q策影響的團體的需要、價值和觀點都應(yīng)該在決策程序中得到體現(xiàn);6.倫理性原則：決策程序應(yīng)該與感知者的基本道德和倫理價值相一致。筆者以Leventhal等人的理論為分析框架，提出了J集團公司績效考核程序公正的實現(xiàn)途徑。
(一)根據(jù)一致性原則，績效考核指標(biāo)體系必須符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和崗位
的實際情況�？冃Э己藦哪撤N意義上說就是考核員工對崗位職責(zé)的履行程度，盡管在實際操作中崗位職責(zé)都是與分解后的企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來考核的，但企業(yè)目標(biāo)正是依照每個員工的崗位職責(zé)進行分解的。所以，每個員工的崗位職責(zé)都是公司整體目標(biāo)的重要組成部分，從理論上講，所有員工職責(zé)的總和就構(gòu)成了企業(yè)應(yīng)該履行的職責(zé)。因此，J集團公司首先必須重新規(guī)劃可操作的戰(zhàn)略目標(biāo)。從目標(biāo)管理角度來說，組織的目標(biāo)是由各個部門、各個員工支撐的，只有各個部門、各個員工的任務(wù)完成了，組織的目標(biāo)才能得以實現(xiàn)，所以對員工績效的考核實際上是對組織目標(biāo)的控制。反過來，只有企業(yè)有了明確的發(fā)展戰(zhàn)略，各部門、員工才會有明確的考核目標(biāo)，考核才能做到有據(jù)可依，員工的行為才會可控;其次，J集團公司績效考核內(nèi)容不合理的重要原因是考核指標(biāo)與崗位的脫節(jié)，因此，J集團公司必須重新設(shè)計明確，具體的崗位職責(zé)，根據(jù)崗位職責(zé)要求進行考核。
(二)根據(jù)偏見抑制原則，在績效考核中應(yīng)避免考核者的認識誤區(qū)和心理偏見。筆者認為，可以從以下幾個方面減少考核者對考核對象的認識誤區(qū)。第一是進行考核者的培訓(xùn)，人力資源部門應(yīng)定期召開績效考核培訓(xùn)，培養(yǎng)主管公正的遵守績效考核規(guī)定，對績效考核中可能出現(xiàn)的知覺誤區(qū)進行預(yù)先的學(xué)習(xí)，減少暈輪效應(yīng)、刻板印象、期望效應(yīng)、趨中效應(yīng)、對比效應(yīng)、投射效應(yīng)等心理效應(yīng)導(dǎo)致的考核失真，保證考核過程的公正性。第二是增設(shè)關(guān)鍵事件考核項目。關(guān)鍵事件可以為解釋考評結(jié)果提供確鑿的事實根據(jù)，并且它也可以幫助考評者在進行鑒定時全面考慮被考評者一年來的工作表現(xiàn)(根據(jù)記錄)，而不僅僅是近期的工作情況，同時動態(tài)地對員工的重要事跡進行記錄，可以使管理者掌握下屬員工是通過何種途徑消除了不良績效。第三是成立獨立的人力資源管理部門，獨立履行人力資源管理職能，減少同集團公司辦公室管理部門的職能交叉和對行政副總的依賴，增強人力資源工作者的獨立性，從而增強考核的客觀性。
(三)根據(jù)精確性原則，筆者認為從以下幾個方面著手。一是全員培訓(xùn)，提高對績效考核的方法、結(jié)果和用途的認識，讓全體員工認真對待績效考核，減少員工因?qū)冃Э己苏J識不足導(dǎo)致的考核誤差。第二是要提高績效考核工具的科學(xué)性。這一點可以通過設(shè)置KPI(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))和GS(工作目標(biāo)設(shè)定，主要用于一些無法量化但很重要的工作目標(biāo)設(shè)定)指標(biāo)。KPI和GS指標(biāo)的設(shè)置要反映崗位的主要職責(zé)，其中KPI指標(biāo)以4-8條為宜，GS指標(biāo)一般不超過5條。三是根據(jù)公司情況，對小樣本實行預(yù)先試考核，根據(jù)考核結(jié)果，對績效考核各指標(biāo)的區(qū)分度、信度、效度進行分析，篩選有效指標(biāo)，剔除可有可無的指標(biāo)，保障指標(biāo)的有效和精確。
(四)根據(jù)可糾正性原則，應(yīng)該賦予考核對象改變不公正考核的監(jiān)督權(quán)與采取正常渠道解決程序不公正的權(quán)利。Thibaut和Walker的研究表明，當(dāng)事人對于決策過程以及決策結(jié)果具有相當(dāng)程度的控制力時，即使得到不利結(jié)果，對于該結(jié)果也會持比較肯定的評價。筆者認為，J集團公司在績效考核過程中，應(yīng)該成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組，小組成員應(yīng)包括決策層領(lǐng)導(dǎo)，人力資源管理者和員工利益代言人�？冃Э己祟I(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)制定績效考核過程中有關(guān)事件的處理方法，接納員工提出的考核監(jiān)督意見，處理績效考核過程中的突發(fā)事件。被考核者如果對考核最終結(jié)果持有異議，可以向考核領(lǐng)導(dǎo)小組申請復(fù)議，由考核領(lǐng)導(dǎo)小組進行復(fù)議并最后裁定。
(五)根據(jù)代表性原則，績效考核應(yīng)該盡可能的取得全體考核對象的認同和合作。一般來說，企業(yè)高層管理者采用績效考核的目的長遠來說是為了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，中層管理人員操作層員工則既是績效考核者，又是考核對象，他們希望通過績效考核獲得個人利益和職業(yè)發(fā)展。在績效考核過程中，必須兼顧多方的需要，因此，績效考核的指標(biāo)認定、考核方法選擇、結(jié)果反饋途徑、以及考核后對考核對象的培訓(xùn)、晉升等環(huán)節(jié)都要最大限度的取得公司成員的認可。要實現(xiàn)這一目標(biāo)，可以采用考核培訓(xùn)，建立溝通機制，成立績效考核仲裁機構(gòu)，強化工會組織等方法保障考核對象應(yīng)有的權(quán)利。
(六)根據(jù)倫理性原則，筆者認為，績效考核不能脫離于企業(yè)原有的地域文化與企業(yè)文化。不可否認，績效考核作為一種舶來品，已經(jīng)在我國企業(yè)管理界生根發(fā)芽，但是，績效考核成功的企業(yè)卻不多見，究其原因，績效考核離不開企業(yè)文化的支持�？冃Э己藖碓从诿绹�，美國是一個崇尚競爭的社會，因此，績效考核的方法與結(jié)果較容易被接受，而我國社會則較重視人際關(guān)系，對績效考核的強制淘汰則抱抵制態(tài)度。因此，采用績效考核必須符合倫理性原則，有企業(yè)文化的支持。對于J集團公司來說，可以采取如下措施，避免績效考核中的倫理沖突，一是要讓員工逐步接受績效考核的內(nèi)涵，認識績效考核對于個人與企業(yè)的重要價值，二是重視日常管理制度，淡化年終考核作為年終獎發(fā)放依據(jù)的功能，避免年終考核變成一項個人業(yè)績的申討運動;三是績效考核中應(yīng)該增加適量軟指標(biāo)，如團隊精神、責(zé)任心等指標(biāo)的考核，防止為達到硬指標(biāo)不擇手段的情況出現(xiàn);四是完善績效考核的反饋機制和考核落后者的處理機制，采用人性化的反饋方式，讓員工正視考核結(jié)果，接受考核后的安排。
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