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績效考核指標(biāo)權(quán)重設(shè)置四大方法
眾所周知，考核內(nèi)容設(shè)置涉及績效考核指標(biāo)選擇、權(quán)重設(shè)置、目標(biāo)設(shè)定三個步驟。下面是小編為大家整理的績效考核指標(biāo)權(quán)重設(shè)置四大方法，希望能幫到您！
權(quán)重設(shè)置的幾個基本原則包括：
1、每一個指標(biāo)的權(quán)重一般在5%~30%之間。如果某個指標(biāo)的權(quán)重太高，可能會使員工只關(guān)注這一個指標(biāo)而忽視其他，而如果權(quán)重過低，則不能引起重視，員工很可能會放棄這個小分。
2、越是高層級的崗位，所承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的權(quán)重越大，越是低級的崗位，所承擔(dān)的流程類指標(biāo)的權(quán)重越小。
3、配合總目標(biāo)達(dá)成的任一重要目標(biāo)，權(quán)數(shù)應(yīng)不低于25%;部門自行設(shè)定的次要目標(biāo)，其權(quán)數(shù)最少不得低于5%。
上述談到的只是設(shè)置權(quán)重的幾條基本原則，對正式設(shè)置指標(biāo)權(quán)重的實(shí)際幫助意義可能并不是非常大，更多的是一種理念的東西
作為我們從事績效管理工作的人來說，關(guān)鍵還是要把權(quán)重的設(shè)置“落地”。那么，到底該怎么落地呢?——這就是權(quán)重設(shè)置的方法問題了。
1、特爾菲法
讓一部分專家分別對各個指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重設(shè)置，然后由HR進(jìn)行匯總平均，把匯總平均后的結(jié)果再反饋給這些專家，讓他們再根據(jù)第一次反饋的結(jié)果對自己設(shè)置的各指標(biāo)權(quán)重分別進(jìn)行調(diào)整，然后再給HR來匯總，二次匯總后基本確定各指標(biāo)的權(quán)重(一般取整數(shù))(專家可以包括：該崗位的任職者、上司、下屬、HR部門工作人員，如果可能，也可以找1個外部專家)
2、月亮圖法
這是咨詢公司經(jīng)常推薦使用的方法，其實(shí)也就是權(quán)值因子法。就是按照幾個緯度去評價這個指標(biāo)：戰(zhàn)略相關(guān)性、緊急性、如果完成不了的危害程度，等等，然后讓專家對這幾個緯度分別進(jìn)行評分，最后算一個加權(quán)平均，但個人感覺這個方法也不是100%科學(xué)和準(zhǔn)確，只能說是看上去更專業(yè)一點(diǎn)而已
3、排序法
就是羅列出某個崗位所有的績效考核指標(biāo)，然后通過兩兩對比的方法對這些指標(biāo)按照重要性進(jìn)行排序，越排在前面的指標(biāo)權(quán)重越大，越排在靠后的權(quán)重越小。這個方法只能確定各個指標(biāo)的相對權(quán)重，對于設(shè)置指標(biāo)的絕對權(quán)重的意義不是很大，相對權(quán)重確定后還是要按照其他方法來確定絕對權(quán)重的，另外，在對指標(biāo)進(jìn)行排序時也一定要有該崗位的上級、任職者和HR都一起參與才行
4、經(jīng)驗(yàn)法
很顯然，這樣的方法就是靠個人的經(jīng)驗(yàn)判斷了——對從事這方面工作經(jīng)驗(yàn)要求比較高啊，當(dāng)然，經(jīng)驗(yàn)不一定完全是自己的，也可以參照外部同行業(yè)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)嘛。完全自己在閉門造車是非常難的。
績效考核指標(biāo)條件
一、績效指標(biāo)、應(yīng)分出評價層次，抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)（keyPerformanceIndicator，KPI）每位員工都可能會承擔(dān)很多的工作目標(biāo)與任務(wù)，有的重要，有的不重要，如果我們對員工所有的方面都來進(jìn)行評價考核，面面俱到，抓不住重點(diǎn)與關(guān)鍵，勢必造成員工把握不住工作的重點(diǎn)與關(guān)鍵，從而也就無法實(shí)現(xiàn)將自己工作行為導(dǎo)向戰(zhàn)略。
二、要能反映整個價值鏈的運(yùn)營情況，而不僅僅反映單個節(jié)點(diǎn)（或部門）的運(yùn)營情況�？冃Э己艘欢ㄒ獜钠髽I(yè)整個運(yùn)營的角度去考慮，一定要從整個企業(yè)運(yùn)營的角度去評價一位員工或某個部門的作用。
三、應(yīng)重視對價值鏈業(yè)務(wù)流程的動態(tài)評價，而不僅僅是對靜態(tài)經(jīng)營結(jié)果的考核衡量。
四、要能反映價值鏈各節(jié)點(diǎn)（部門）之間的關(guān)系，注重相互間的利益相關(guān)性。
五、定性衡量和定量衡量相結(jié)合，內(nèi)部評價和外部評價相結(jié)合，并注意相互間的協(xié)調(diào)。
六、對某個特定績效指標(biāo)的維持與改進(jìn)不應(yīng)以犧牲其他任何指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)為代價，否則，任何績效都是無法接受的。
七、重視對學(xué)習(xí)創(chuàng)新、企業(yè)長期利益和長遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿Φ脑u價。
績效考核指標(biāo)特征
（1）績效考核指標(biāo)應(yīng)遵循同質(zhì)性原則、關(guān)鍵特征原則、獨(dú)立性原則。
（2）考核指標(biāo)是具體的且可以衡量和測度的。
（3）考核指標(biāo)是考核者與被考核者共同商量、溝通的結(jié)果。
�。�4）考核指標(biāo)是基本工作而非工作者。
�。�5）考核指標(biāo)不是一成不變的。它根據(jù)企業(yè)內(nèi)外的情況而變動，經(jīng)常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。
�。�6）考核指標(biāo)是大家所熟知的，必須要讓絕大多數(shù)人理解。制定績效考核指標(biāo)遵循的原則
一、績效考核指標(biāo)應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致
在績效考核指標(biāo)的擬定過程中，首先應(yīng)將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞和分解，使企業(yè)中每個職位被賦與戰(zhàn)略責(zé)任，每個員工承擔(dān)各自的崗位職責(zé)�？冃Ч芾硎菓�(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的有效工具，績效管理指標(biāo)應(yīng)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解而不應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施脫節(jié)。只有當(dāng)員工努力的方向與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致時，企業(yè)整體的績效才可能提高。
二、績效考核指標(biāo)應(yīng)突出重點(diǎn)
抓關(guān)鍵不要空泛，要抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)。指標(biāo)之間是相關(guān)的，有時不一定要面面俱到，通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向，指標(biāo)一般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關(guān)鍵績效水平；但太多太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工的行為是無法起到引導(dǎo)作用的。
三、績效考核指標(biāo)應(yīng)素質(zhì)和業(yè)績并重
重素質(zhì)，重業(yè)績，二者不可偏廢。過于重“素質(zhì)”，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關(guān)系，不講實(shí)效，而且妨礙人的個性、創(chuàng)造力的發(fā)揮，最終是不利于組織整體和社會的發(fā)展。過于重“業(yè)績”，又易于鼓勵人的僥幸心理，令人投機(jī)取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標(biāo)，必須在“業(yè)績”和“素質(zhì)”之間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤�。�?yīng)該在突出業(yè)績的前提下，兼顧對素質(zhì)的要求。
四、績效考核指標(biāo)重在“適”字
績效考核指標(biāo)是根植在企業(yè)本身“土壤”中的，是非常個性化的。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同戰(zhàn)略背景下的企業(yè)，績效考核的目的、手段、結(jié)果運(yùn)用是各不相同的�？冃Э己酥笜�(biāo)要收到績效，關(guān)鍵并不在于考核方案多么高深精準(zhǔn)，而在乎一個“適”字�，F(xiàn)在的“適”，不等于將來永遠(yuǎn)“適”，必須視企業(yè)的發(fā)展，視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃要求，適時做出相應(yīng)調(diào)整，才能永遠(yuǎn)適用。
績效考核指標(biāo)作用
1、導(dǎo)向作用
績效管理的導(dǎo)向作用主要體現(xiàn)為績效指標(biāo)的導(dǎo)向作用，績效指標(biāo)就是為員工在工作中明確目標(biāo)，指導(dǎo)工作。
2、約束作用
績效指標(biāo)有些會明確告訴員工那些是應(yīng)該做，自己所做的工作是否與績效指標(biāo)相符合，約束員工日常行為和管理規(guī)范以及工作重點(diǎn)和目標(biāo)。
3、凝聚作用
一旦績效指標(biāo)確定，員工就會利用各種資源，凝聚一切可利用的力量來實(shí)現(xiàn)和完成績效目標(biāo)，可以把大家凝聚在一個共同的目標(biāo)和方向。
4、競爭作用
績效指標(biāo)的設(shè)定就要求員工要通過努力工作才能完成的目標(biāo)，績效指標(biāo)明確員工努力的方向和目標(biāo)，這樣就提供了員工之間，部門之間，企業(yè)與外部之間的競爭的目標(biāo)和對比標(biāo)準(zhǔn)，使員工為完成績效考核指標(biāo)互相競爭。
設(shè)計(jì)指標(biāo)權(quán)重的目的
1．避免出現(xiàn)考核誤差
指標(biāo)權(quán)重的確定突出了績效目標(biāo)的重點(diǎn)要項(xiàng)，不僅向員工指明了工作重點(diǎn)與努力方向，而且進(jìn)行考核時，也為被考核人員指出了考核重點(diǎn)，避免避重就輕，導(dǎo)致考核結(jié)果不能如實(shí)反映考核對象的工作情況，出現(xiàn)考核結(jié)果不公平的現(xiàn)象。
2．導(dǎo)向作用
考核指標(biāo)的權(quán)重在一定程度上顯示了企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向與價值觀念，對整個企業(yè)的發(fā)展都有重要的引導(dǎo)作用。
3．企業(yè)文化建設(shè)
考核指標(biāo)的權(quán)重分配在一定程度上體現(xiàn)了企業(yè)的文化與制度，最終也將影響企業(yè)文化的建設(shè)與發(fā)展。
指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)原則
1．平衡分布原則
一般而言，基層工作崗位的績效指標(biāo)在5～10個，每個指標(biāo)的權(quán)重設(shè)定在5％～30％，不能過高或過低。如果某一項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重過高，員工在工作中就會特別關(guān)注高權(quán)重指標(biāo)，而忽視其他低權(quán)重指標(biāo)；而如果權(quán)重過低，就不會引起員工的重視，這個指標(biāo)就會被忽略，在評估中也就失去了它的價值。而且，為了便于計(jì)算和比較，指標(biāo)權(quán)重一般都是5％的整數(shù)倍，最小為5％。
2．導(dǎo)向原則
從企業(yè)角度來講，績效考核指標(biāo)的權(quán)重設(shè)計(jì)要能夠體現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展方向，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)度越高的權(quán)重越高；對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)支持性高的權(quán)重高；綜合性強(qiáng)的權(quán)重高。
3．崗位差異性原則
從崗位層級上來說，越是高層的崗位，其績效指標(biāo)中的財務(wù)性經(jīng)營指標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)權(quán)重就越大；越是基層的崗位，其績效指標(biāo)中與崗位職責(zé)相關(guān)的結(jié)果性指標(biāo)權(quán)重就越大，相反，流程類指標(biāo)的權(quán)重就比較小。
4．重點(diǎn)突出原則
根據(jù)帕累托法則，也就是著名的“二八原則”，一般一個崗位最重要的指標(biāo)只有2～3個，如果有2個，那么每個重要指標(biāo)的權(quán)重都在30％以上，其余指標(biāo)的總和應(yīng)低于40％；如果有3個，那么每個重要指標(biāo)的權(quán)重一般在20％以上，其他一般指標(biāo)的總和應(yīng)低于40％。
5．先定量后定性原則
對一般崗位而言，根據(jù)指標(biāo)“定量為主，定性為輔，先定量后定性”的制定原則，一般優(yōu)先設(shè)定定量類指標(biāo)權(quán)重，而且定量類指標(biāo)權(quán)重一般大于定性類指標(biāo)權(quán)重。
6．主觀意圖與客觀情況相結(jié)合的原則
考核指標(biāo)權(quán)重反映了考核者和企業(yè)對員工工作的引導(dǎo)意圖和價值觀念。當(dāng)他們覺得某項(xiàng)指標(biāo)很重要，需要突出它的作用時，他們就必然給該指標(biāo)以較大的權(quán)重。但現(xiàn)實(shí)情況與人們的主觀意愿往往不能完全一致，因此，在設(shè)計(jì)權(quán)重時，必須同時考慮現(xiàn)實(shí)情況，把引導(dǎo)意圖與現(xiàn)實(shí)情況結(jié)合起來。
指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)方法
績效管理工作者，在了解績效指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)原則的基礎(chǔ)上，最重要的還是要選擇合適的權(quán)重設(shè)計(jì)方法，制定出具體的績效指標(biāo)權(quán)重。常用的權(quán)重設(shè)計(jì)方法有主觀經(jīng)驗(yàn)法、等級排序法、權(quán)值因子法及德爾菲專家咨詢法。
1．主觀經(jīng)驗(yàn)法
所謂主觀經(jīng)驗(yàn)法，就是依靠專家的判斷來設(shè)定指標(biāo)權(quán)重的方法。這要求設(shè)定者具有豐富的操作經(jīng)驗(yàn)，專業(yè)能力要求較高，比較適合小規(guī)模的企業(yè)。但是，如果企業(yè)負(fù)責(zé)人缺乏相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，則也可以參考同行業(yè)外部公司的經(jīng)驗(yàn)，選取符合自身企業(yè)的設(shè)定，進(jìn)行細(xì)微調(diào)整，改造成適合自己的權(quán)重設(shè)定。這種方法實(shí)施起來比較簡單，但是主觀性太強(qiáng)，因此，在具體操作時，建議由與被評估崗位密切相關(guān)的多人進(jìn)行綜合判定，避免由一人設(shè)定的隨意性與不科學(xué)性。
2．等級排序法
等級排序法就是羅列出某個崗位所有的績效考核指標(biāo)，然后通過兩兩對比的方法對這些指標(biāo)按照重要性進(jìn)行排序，越排在前面的指標(biāo)權(quán)重越大，越靠后的權(quán)重越小。這個方法只能確定各個指標(biāo)的相對權(quán)重，對于設(shè)置指標(biāo)的絕對權(quán)重的意義不是很大，相對權(quán)重確定后還是要按照其他方法來確定絕對權(quán)重。另外，在對指標(biāo)進(jìn)行排序時也一定要有該崗位的上級、任職者和人力資源一起參與才行。這種方法操作相對簡單，但是也比較主觀。
3．權(quán)值因子法
權(quán)值因子法就是從幾個維度去評價績效指標(biāo)的重要性，如戰(zhàn)略相關(guān)性、緊急性、價值性等，然后讓專家對這幾個維度分別進(jìn)行評分，用加權(quán)平均值確定出指標(biāo)的權(quán)重。這個方法比較專業(yè)，是目前較多咨詢公司推薦使用的方法。
4．德爾菲專家咨詢法
德爾菲專家咨詢法就是讓一部分專家分別對各個指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重設(shè)置，然后由人力資源進(jìn)行匯總平均，把匯總平均后的結(jié)果再反饋給這些專家，讓他們再根據(jù)第一次反饋的結(jié)果對自己設(shè)置的各指標(biāo)權(quán)重分別進(jìn)行調(diào)整，然后再由人力資源來匯總，二次匯總后基本可以確定各指標(biāo)的權(quán)重。專家組成員一般由該崗位的任職者、上下級同事代表、部門負(fù)責(zé)人、績效經(jīng)理及人力資源部門負(fù)責(zé)人組成。必要的時候，還可以請一位外部專家，以確保指標(biāo)權(quán)重的科學(xué)準(zhǔn)確。
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