績(jī)效考核計(jì)分方法
績(jī)效考核，是企業(yè)績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，是指考核主體對(duì)照工作目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方式，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過程。常見績(jī)效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等�？�(jī)效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程�？�(jī)效考核是績(jī)效管理過程中的一種手段。
績(jī)效考核的指標(biāo)與考核方法（精選6篇）
績(jī)效考核，是企業(yè)績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，是指考核主體對(duì)照工作目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方式，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過程。下面是小編帶來的績(jī)效考核的指標(biāo)與考核方法，希望對(duì)你有幫助。
績(jī)效考核的指標(biāo)與考核方法 篇1
如何設(shè)定目標(biāo)
目標(biāo)績(jī)效來源于對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)逐層分解到每個(gè)部門及相關(guān)人員的一種指標(biāo)設(shè)計(jì)方法。
從管理學(xué)上說，目標(biāo)是比現(xiàn)實(shí)能力范圍稍高一點(diǎn)的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種�！澳俊本褪茄劬吹玫降�，想得到的，愿意得到的，它是一種夢(mèng)想;“標(biāo)”者，尺度也。目標(biāo)就是有尺度的目標(biāo)，沒尺度的夢(mèng)想叫幻想、空想、異想天開。
目標(biāo)不是憑空吹出來的，不是虛刻畫出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實(shí)的數(shù)據(jù)，有人認(rèn)同，有完成的周期，還要有激情，要經(jīng)過精確的預(yù)算和計(jì)劃。
目標(biāo)設(shè)立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢(mèng)想，要讓每一個(gè)員工都去認(rèn)同它。只有當(dāng)員工和公司存在共同信念時(shí)，員工才能在一家公司深入長(zhǎng)期地發(fā)展。
通過目標(biāo)分解所得到的指標(biāo)，其考核的內(nèi)容是每個(gè)崗位、每個(gè)人最主要的且必須完成的工作。各層級(jí)人員的目標(biāo)指標(biāo)是層層分解而得的�？�(jī)效考核必須是由上而下的，董事長(zhǎng)、總經(jīng)理要以身作則，單純地只對(duì)普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。
常見的指標(biāo)
常用績(jī)效考核方法及其優(yōu)缺點(diǎn)匯總
相對(duì)評(píng)價(jià)法是在某一團(tuán)體中確定一個(gè)基準(zhǔn)，將團(tuán)體中的個(gè)體與基準(zhǔn)進(jìn)行比較，從而評(píng)出其在團(tuán)體中的相對(duì)位置的評(píng)價(jià)。下面是小編為你帶來的常用績(jī)效考核方法及其優(yōu)缺點(diǎn)匯總，希望對(duì)你有所幫助。
一、相對(duì)評(píng)價(jià)法
采用標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)進(jìn)行評(píng)價(jià)，實(shí)際是表示考察的對(duì)象在總體中處于什么位置，所以這種評(píng)價(jià)是一種相對(duì)評(píng)價(jià)。例如，對(duì)某校統(tǒng)考成績(jī)的評(píng)價(jià)，通常是以該校所在市(縣)統(tǒng)考的平均水平作為評(píng)價(jià)的基準(zhǔn)，以該校成績(jī)?cè)谝粋�(gè)市(縣)中所屬的地位來判斷。
優(yōu)點(diǎn)：
適應(yīng)性強(qiáng)，應(yīng)用面廣，不管這個(gè)團(tuán)體狀況如何，都可以進(jìn)行比較，都能評(píng)出個(gè)體在集體中的相對(duì)位置;
用建立在對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象群體測(cè)評(píng)基礎(chǔ)之上的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)其個(gè)別差異，從而對(duì)被評(píng)個(gè)體做出較為客觀、公正和確切的判斷;
有利于激發(fā)評(píng)價(jià)對(duì)象的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。
缺點(diǎn)：
評(píng)選出來的優(yōu)秀者未必就是真正的高水平、高質(zhì)量，未被選上的也不一定水平低、質(zhì)量差，故容易降低客觀標(biāo)準(zhǔn);
評(píng)價(jià)的結(jié)果所反映的只是評(píng)價(jià)對(duì)象在一定范圍內(nèi)的相對(duì)位置，不一定反映他們的實(shí)際水平;
易忽視教育目標(biāo)的完成情況;
易導(dǎo)致激烈的、無休止的競(jìng)爭(zhēng)，從而挫傷一部分人的積極性。
具體方式：
(1)序列比較法
序列比較法是對(duì)按員工工作成績(jī)的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果�？倲�(shù)越小，績(jī)效考核成績(jī)?cè)胶谩?/div>
績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重設(shè)置四大方法
眾所周知，考核內(nèi)容設(shè)置涉及績(jī)效考核指標(biāo)選擇、權(quán)重設(shè)置、目標(biāo)設(shè)定三個(gè)步驟。下面是小編為大家整理的績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重設(shè)置四大方法，希望能幫到您！
權(quán)重設(shè)置的幾個(gè)基本原則包括：
1、每一個(gè)指標(biāo)的權(quán)重一般在5%~30%之間。如果某個(gè)指標(biāo)的權(quán)重太高，可能會(huì)使員工只關(guān)注這一個(gè)指標(biāo)而忽視其他，而如果權(quán)重過低，則不能引起重視，員工很可能會(huì)放棄這個(gè)小分。
2、越是高層級(jí)的崗位，所承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的權(quán)重越大，越是低級(jí)的崗位，所承擔(dān)的流程類指標(biāo)的權(quán)重越小。
3、配合總目標(biāo)達(dá)成的任一重要目標(biāo)，權(quán)數(shù)應(yīng)不低于25%;部門自行設(shè)定的次要目標(biāo)，其權(quán)數(shù)最少不得低于5%。
上述談到的只是設(shè)置權(quán)重的幾條基本原則，對(duì)正式設(shè)置指標(biāo)權(quán)重的實(shí)際幫助意義可能并不是非常大，更多的是一種理念的東西
作為我們從事績(jī)效管理工作的人來說，關(guān)鍵還是要把權(quán)重的設(shè)置“落地”。那么，到底該怎么落地呢?——這就是權(quán)重設(shè)置的方法問題了。
1、特爾菲法
讓一部分專家分別對(duì)各個(gè)指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重設(shè)置，然后由HR進(jìn)行匯總平均，把匯總平均后的結(jié)果再反饋給這些專家，讓他們?cè)俑鶕?jù)第一次反饋的結(jié)果對(duì)自己設(shè)置的各指標(biāo)權(quán)重分別進(jìn)行調(diào)整，然后再給HR來匯總，二次匯總后基本確定各指標(biāo)的權(quán)重(一般取整數(shù))(專家可以包括：該崗位的任職者、上司、下屬、HR部門工作人員，如果可能，也可以找1個(gè)外部專家)
2、月亮圖法
這是咨詢公司經(jīng)常推薦使用的方法，其實(shí)也就是權(quán)值因子法。就是按照幾個(gè)緯度去評(píng)價(jià)這個(gè)指標(biāo)：戰(zhàn)略相關(guān)性、緊急性、如果完成不了的危害程度，等等，然后讓專家對(duì)這幾個(gè)緯度分別進(jìn)行評(píng)分，最后算一個(gè)加權(quán)平均，但個(gè)人感覺這個(gè)方法也不是100%科學(xué)和準(zhǔn)確，只能說是看上去更專業(yè)一點(diǎn)而已
銷售部績(jī)效考核方法
銷售部績(jī)效考核方法1
一、考核基本情況
(一)考核目的
為了有效評(píng)價(jià)房地產(chǎn)銷售人員的工作業(yè)績(jī)，及時(shí)改進(jìn)和提升工作品質(zhì)，激勵(lì)成績(jī)突出的員工，鞭策落后員工，全面提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益，特制定本方案。
(二)考核形式
以業(yè)績(jī)考核為主，多種考核形式綜合運(yùn)用。
(三)考核周期
銷售人員采取月度考核的辦法，由銷售部經(jīng)理統(tǒng)一對(duì)銷售人員實(shí)施考核。
二、業(yè)績(jī)考核操作辦法
(一)業(yè)績(jī)考核的原則
銷售人員的業(yè)績(jī)考核與部門銷售業(yè)績(jī)和個(gè)人銷售業(yè)績(jī)雙向掛鉤，部門銷售業(yè)績(jī)決定總提成額度發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)，個(gè)人銷售業(yè)績(jī)決定自身收入。
(二)銷售人員績(jī)效獎(jiǎng)金的計(jì)算
銷售人員績(jī)效獎(jiǎng)金實(shí)發(fā)額=個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金應(yīng)發(fā)總額×業(yè)績(jī)提成比例
1、個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金應(yīng)發(fā)總額
個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金應(yīng)發(fā)總額=銷售數(shù)量獎(jiǎng)+銷售價(jià)格獎(jiǎng)+提前收款獎(jiǎng)
(1)銷售數(shù)量獎(jiǎng)
銷售人員超額完成個(gè)人任務(wù)指標(biāo)的，按元/m2支付獎(jiǎng)金，超額指標(biāo)達(dá)到50%以上的部分，按元/m2支付獎(jiǎng)金，上不封頂。成交者，按成交價(jià)%發(fā)放獎(jiǎng)金。
(2)銷售價(jià)格獎(jiǎng)
銷售人員操作結(jié)果高于規(guī)定付款方式折扣率的，按其差率的%計(jì)提獎(jiǎng)金。
(3)提前收款獎(jiǎng)
銷售人員根據(jù)定購(gòu)合同確定的付款日期，若提前10天收到房款，則按實(shí)際收到房款折算成面積，按元/m2支付獎(jiǎng)金，提前收款時(shí)間每遞增5天，折算到每平方米的提獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)增加元。
2、業(yè)績(jī)提成標(biāo)準(zhǔn)
①完成本部門計(jì)劃銷售任務(wù)100%以上的，按個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金應(yīng)發(fā)總額的110%支付。
常用的績(jī)效考核方法_常用的績(jī)效考核方法有哪些
績(jī)效評(píng)估(performanceappraisal)，又稱績(jī)效考評(píng)、績(jī)效考核、績(jī)效評(píng)價(jià)、員工考核，是一種正式的員工評(píng)估制度。常用的績(jī)效考核方法有哪些呢?下面小編來給大家介紹，歡迎閱讀參考!
常用的績(jī)效考核方法
一、相對(duì)評(píng)價(jià)法
相對(duì)評(píng)價(jià)法是在某一團(tuán)體中確定一個(gè)基準(zhǔn)，將團(tuán)體中的個(gè)體與基準(zhǔn)進(jìn)行比較，從而評(píng)出其在團(tuán)體中的相對(duì)位置的評(píng)價(jià)。采用標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)進(jìn)行評(píng)價(jià)，實(shí)際是表示考察的對(duì)象在總體中處于什么位置，所以這種評(píng)價(jià)是一種相對(duì)評(píng)價(jià)。例如，對(duì)某校統(tǒng)考成績(jī)的評(píng)價(jià)，通常是以該校所在市(縣)統(tǒng)考的平均水平作為評(píng)價(jià)的基準(zhǔn)，以該校成績(jī)?cè)谝粋�(gè)市(縣)中所屬的地位來判斷。
優(yōu)點(diǎn)：
適應(yīng)性強(qiáng)，應(yīng)用面廣，不管這個(gè)團(tuán)體狀況如何，都可以進(jìn)行比較，都能評(píng)出個(gè)體在集體中的相對(duì)位置;
用建立在對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象群體測(cè)評(píng)基礎(chǔ)之上的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)其個(gè)別差異，從而對(duì)被評(píng)個(gè)體做出較為客觀、公正和確切的判斷;
有利于激發(fā)評(píng)價(jià)對(duì)象的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。
缺點(diǎn)：
評(píng)選出來的優(yōu)秀者未必就是真正的高水平、高質(zhì)量，未被選上的也不一定水平低、質(zhì)量差，故容易降低客觀標(biāo)準(zhǔn);
評(píng)價(jià)的結(jié)果所反映的只是評(píng)價(jià)對(duì)象在一定范圍內(nèi)的相對(duì)位置，不一定反映他們的實(shí)際水平;
易忽視教育目標(biāo)的完成情況;
易導(dǎo)致激烈的、無休止的競(jìng)爭(zhēng)，從而挫傷一部分人的積極性。
具體方式：
(1)序列比較法
序列比較法是對(duì)按員工工作成績(jī)的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果�？倲�(shù)越小，績(jī)效考核成績(jī)?cè)胶谩?/div>
企業(yè)化解績(jī)效考核不公正的問題的方法
績(jī)效考核是一把雙刃劍，失去公平性，即會(huì)挫傷員工積極性，不利于鼓勵(lì)員工創(chuàng)造性地、保質(zhì)超量地做好工作，嚴(yán)重時(shí)誤導(dǎo)企業(yè)用人決策，產(chǎn)生逆向分配；相對(duì)的，績(jī)效考核確保公平性則能激勵(lì)員工，消除抵觸情緒，提升團(tuán)隊(duì)的協(xié)作水平，有利于企業(yè)做出正確的人力資源決策，降低人力成本，提高生產(chǎn)率。但是績(jī)效考核運(yùn)作時(shí)常以目標(biāo)為導(dǎo)向，實(shí)施到個(gè)人身上時(shí)，地域等客觀條件的差異會(huì)對(duì)其績(jī)效考核結(jié)果造成很大的影響，這就使績(jī)效考核存在不公平性，那么我們應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)績(jī)效考核的不公平性？本文由人力資源專家——華恒智信結(jié)合多年經(jīng)驗(yàn)教您如何化解績(jī)效考核不公平的問題。
績(jī)效考核早已在各種類型的企業(yè)中鋪天蓋地地開展起來，但能夠真正發(fā)揮作用的卻并不多。作為一個(gè)管理體系，績(jī)效管理除了績(jī)效考核外，還包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效溝通、績(jī)效反饋和績(jī)效監(jiān)督等相互連接、環(huán)環(huán)相扣的重要內(nèi)容，要使績(jī)效考核切實(shí)發(fā)揮效用，須依賴于整個(gè)績(jī)效管理體系的良好運(yùn)作。在這個(gè)管理體系中，最核心的就是績(jī)效考核，即如何準(zhǔn)確、有效地獲取員工的考核結(jié)果。根據(jù)多年的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，華恒智信人力資源顧問公司認(rèn)為關(guān)鍵是要解決好績(jī)效考核不公正問題，說起來簡(jiǎn)單，做起來卻很難，華恒智信人力資源顧問公司結(jié)合自己多年的績(jī)效管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，來談?wù)勗谕黄屏炕诫y題，完善量化考核指標(biāo)方面的感悟。
企業(yè)應(yīng)明確績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)是一個(gè)逐步完善的過程。指標(biāo)的量化也要隨著企業(yè)內(nèi)部管理的完善而逐步加大力度。尤其是針對(duì)中小企業(yè)或剛起步不久的企業(yè)，由于該階段企業(yè)主要是抓銷售，客觀存在的內(nèi)部管理能力還不足以支持獲取過多的定量指標(biāo)數(shù)據(jù)，因此要想做到定量指標(biāo)多一些不是一件可以立竿見影的事。單獨(dú)從考核指標(biāo)量化來看，華恒智信人力資源顧問公司認(rèn)為，考核指標(biāo)應(yīng)分階段地根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來設(shè)計(jì)，尤其要考慮數(shù)據(jù)的獲取成本，并隨著內(nèi)部管理能力的提升來逐步完善，不必過分要求一步到位。而且無論企業(yè)處于何種階段，都可能會(huì)涉及到定性指標(biāo)的量化問題。針對(duì)這個(gè)問題，華恒智信人力資源顧問公司認(rèn)為有直接和間接兩種解決方式，在企業(yè)實(shí)際操作中，這兩種方式可以聯(lián)合使用。
國(guó)內(nèi)國(guó)外物流企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)方法綜述論文
1 概述。
隨著科學(xué)技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，物流的發(fā)展也是蒸蒸日上，不斷壯大。根據(jù)國(guó)務(wù)院 2009 年發(fā)布的《物流業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》顯示，進(jìn)入新世紀(jì)以來，我國(guó)物流業(yè)總體規(guī)�？焖僭鲩L(zhǎng)，服務(wù)水平顯著提高，發(fā)展的環(huán)境和條件不斷改善，為進(jìn)一步加快發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。傳統(tǒng)運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、貨代企業(yè)實(shí)行功能整合和服務(wù)延伸，加快向現(xiàn)代物流企業(yè)轉(zhuǎn)型。
然而，由于 2008 年國(guó)際金融危機(jī)對(duì)我國(guó)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的影響，物流業(yè)作為重要的服務(wù)產(chǎn)業(yè)受到了嚴(yán)重沖擊。物流市場(chǎng)需求急劇萎縮，運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)等收費(fèi)價(jià)格及利潤(rùn)大幅度下跌，一大批運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)型中小物流企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)困難。其中，很多物流企業(yè)至此銷聲匿跡，但同樣也有許多企業(yè)不斷突破發(fā)展到新的階段。如何在競(jìng)爭(zhēng)慘烈的物流市場(chǎng)上“笑傲江湖”,突破競(jìng)爭(zhēng)紅海，是每個(gè)物流企業(yè)共同面臨的生存困境。而企業(yè)管理中的績(jī)效考核體系，能夠分析找出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，揚(yáng)長(zhǎng)補(bǔ)短，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。因此，筆者從國(guó)內(nèi)外物流企業(yè)績(jī)效考核入手，對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建、考核方法的選取等方面進(jìn)行了相關(guān)研究。
2 國(guó)內(nèi)物流企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)構(gòu)建方法研究綜述。
物流企業(yè)作為服務(wù)業(yè)大軍中的一員，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，管理者如何對(duì)企業(yè)的績(jī)效進(jìn)行有效準(zhǔn)確的評(píng)估，為企業(yè)的發(fā)展更好地指明方向；員工如何才能正確看待企業(yè)的發(fā)展前景進(jìn)而找好自己的定位；客戶如何選擇最適合自己的企業(yè)，這些都需要企業(yè)擁有一套比較完善的績(jī)效管理體系，其中至關(guān)重要的是績(jī)效考核體系。而完善的績(jī)效考核方法離不開科學(xué)、實(shí)用的績(jī)效考核指標(biāo)。績(jī)效考核指標(biāo)的確立有很多方法，如平衡計(jì)分卡法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、SMART 精簡(jiǎn)原則法、專家評(píng)判法等。
事業(yè)單位績(jī)效考核方法與問題的論文
摘要：事業(yè)單位績(jī)效管理體系包含多個(gè)部分，其中績(jī)效考核是其核心環(huán)節(jié)。近些年來國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)事業(yè)單位績(jī)效考核進(jìn)行了較多的研究，本文從事業(yè)單位績(jī)效考核內(nèi)涵、事業(yè)單位績(jī)效考核方法、事業(yè)單位績(jī)效考核機(jī)制、事業(yè)單位績(jī)效考核存在問題及對(duì)策這四個(gè)方面對(duì)相關(guān)研究成果進(jìn)行了綜述，以發(fā)掘目前研究存在的不足，展望未來研究方向。
關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；績(jī)效考核；綜述
績(jī)效考核最早應(yīng)用在企業(yè)人力資源績(jī)效管理中，在企業(yè)中已有較為成熟完善的考核機(jī)制，而在事業(yè)單位運(yùn)用中還處于初級(jí)階段。國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)事業(yè)單位績(jī)效管理研究始于20世紀(jì)初，從2009年國(guó)家對(duì)事業(yè)單位進(jìn)行改革、推行績(jī)效工資以來，國(guó)內(nèi)在這方面的研究文獻(xiàn)大量遞增，事業(yè)單位績(jī)效考核是其中的研究焦點(diǎn)之一。本文在閱讀研究眾多關(guān)于事業(yè)單位績(jī)效考核的文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，從事業(yè)單位績(jī)效考核內(nèi)涵、事業(yè)單位績(jī)效考核方法、事業(yè)單位績(jī)效考核機(jī)制、事業(yè)單位績(jī)效考核存在問題及對(duì)策這四個(gè)方面，對(duì)相關(guān)研究文獻(xiàn)進(jìn)行梳理對(duì)比分析，以發(fā)掘目前研究存在的不足，并提出未來可以研究的重點(diǎn)和方向。
1事業(yè)單位績(jī)效考核的內(nèi)涵
關(guān)于事業(yè)單位績(jī)效考核的內(nèi)涵，大多是依據(jù)企業(yè)人力資源績(jī)效考核的概念來定義和闡述的，不同的人有不同的定義，目前并沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的定義，但核心要義大同小異。
孫柏瑛、祁光華（1999）闡釋了公共部門考核的內(nèi)涵，主要是指國(guó)家行政機(jī)關(guān)及國(guó)有企事業(yè)單位等根據(jù)法定的管理權(quán)限，按照一定的原則和工作績(jī)效測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)公職人員在工作中的業(yè)務(wù)表現(xiàn)、行為能力和工作成果等情況，進(jìn)行考察和評(píng)估，并以此作為公職人員獎(jiǎng)懲、職務(wù)升降和辭退等客觀依據(jù)的管理活動(dòng)[1].于雷（2012）將績(jī)效考核定義為在已定的組織目標(biāo)下，依據(jù)既定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)，并根據(jù)考評(píng)結(jié)果采取相應(yīng)的措施，以對(duì)員工未來工作進(jìn)行指導(dǎo)的一種方法[2].蘇增軍（2012）提出事業(yè)單位績(jī)效考核主要是指單位為達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，運(yùn)用科學(xué)的評(píng)價(jià)方法，依據(jù)既定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)員工的工作實(shí)績(jī)進(jìn)行價(jià)值評(píng)定[3].董秀梅（2014）、沈良娣（2014）認(rèn)為事業(yè)單位績(jī)效考核是單位在總目標(biāo)的指引下，依據(jù)約定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，客觀全面評(píng)估對(duì)員工的綜合表現(xiàn)和業(yè)績(jī)，并與績(jī)效工資掛鉤，作為晉升獎(jiǎng)懲的客觀依據(jù)，以此來刺激提高員工的工作效率和積極性。熊瑛（2014）認(rèn)為事業(yè)單位和企業(yè)不同，它具有一定的公益特質(zhì)，在進(jìn)行績(jī)效考核評(píng)估時(shí)，應(yīng)以社會(huì)效益為主，其次才是經(jīng)濟(jì)效益，而且事業(yè)單位員工尤其是公益事業(yè)單位的員工，他們?cè)诠ぷ鞣⻊?wù)中創(chuàng)造的社會(huì)福利和價(jià)值難以量化，這在一定程度上加大了績(jī)效考核難度。
企業(yè)員工績(jī)效考核方法
【員工績(jī)效考核辦法(一)】
第一章 總 則
第一條 為進(jìn)一步提高公司員工的工作質(zhì)量和工作效率，不斷提升公司的管理和服務(wù)水平，建立健全公司員工工作的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，制訂本辦法。
第二條 績(jī)效考核的宗旨和范圍：
一、績(jī)效考核的宗旨：考察員工的工作績(jī)效;了解、評(píng)估員工工作態(tài)度與能力;促進(jìn)員工改進(jìn)和提高工作績(jī)效;考核結(jié)果作為員工職業(yè)培訓(xùn)與員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的參考;考核結(jié)果作為員工獎(jiǎng)懲、調(diào)遷、薪酬、晉升、離職管理的依據(jù)。
二、績(jī)效考核的范圍：公司全體員工。
第三條 公司員工績(jī)效考核實(shí)行逐級(jí)考核方式，上級(jí)負(fù)責(zé)對(duì)下一級(jí)員工的績(jī)效考核。
第四條 公司行政辦公室負(fù)責(zé)公司員工績(jī)效考核工作的指導(dǎo)、服務(wù)和監(jiān)督。
第二章 績(jī)效考核的組織
第五條 為了加強(qiáng)對(duì)公司公司員工績(jī)效考核工作的領(lǐng)導(dǎo)，公司成立公司員工績(jī)效考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由總經(jīng)理、行政辦公室組成公司績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，行政辦公室負(fù)責(zé)績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組日常工作，員工績(jī)效考核辦法績(jī)效考核的內(nèi)容
第六條 對(duì)部門負(fù)責(zé)人和員工的考核內(nèi)容主要包括：工作績(jī)效、工作能力、工作態(tài)度、工作責(zé)任心等方面，具體考核標(biāo)準(zhǔn)見《部門負(fù)責(zé)人績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)表》和《員工績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)表》。
第三章 績(jī)效考核的實(shí)施
第七條 員工績(jī)效考核工作每月進(jìn)行一次。
第八條 部門負(fù)責(zé)人：按照總經(jīng)理考核權(quán)重30%、分管領(lǐng)導(dǎo)考核權(quán)重30%、其他領(lǐng)導(dǎo)考核權(quán)重20%、其他部門經(jīng)理考核權(quán)重10%、同一單位所有員工考核權(quán)重10%，統(tǒng)計(jì)匯總考評(píng)得分。
非衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位員工績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)與方法研究
【關(guān)鍵詞】職能管理崗位 工勤崗位 非衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位 績(jī)效考核 崗位說明書【摘 要】針對(duì)醫(yī)院職能管理、工勤、非衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位的員工在績(jī)效考核和評(píng)價(jià)過程中存在的問題，通過文獻(xiàn)查閱、專家訪談及調(diào)查問卷等方法收集統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，再通過聚類分析的方法最終確立職能管理、工勤、非衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位的員工績(jī)效考核體系，并提出了解決問題的基本思路和方法。
Research on standard and methods on performance assessment for administrative, logistic and other non-healthprofessional staff / DAI Xiaoli, XU Jia, LI Chaohong, GUO Xingya// Chinese Hospitals. -2015,19(8):14-17【Key words】administrative position, logistic position, non-health professional position, performance evaluation, job description
【Abstract】Aiming at the problems in the performance assessment and evaluation process of hospital administrative, logistic staff and non-health