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企業(yè)人力資源體系的建設(shè)
在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源已經(jīng)逐步取代傳統(tǒng)的機器、廠房、設(shè)備甚至資金，成為企業(yè)中最為寶貴的資源。特別是在科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展的今天，以信息技術(shù)為先導(dǎo)的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，逐漸改變了市場競爭的游戲規(guī)則。下面小編為你準(zhǔn)備了以下關(guān)于企業(yè)人力資源的文章，歡迎閱讀。
人力資源開發(fā)文化
文化對企業(yè)管理活動的影響是顯而易見的，文化本身也并不是生產(chǎn)力，它只是對生產(chǎn)力有促進或阻礙作用。從企業(yè)人力資源管理和開發(fā)的角度而言，建立一種合適的組織文化，直接關(guān)系到企業(yè)人力資源的有效開發(fā)。問題在于：對一個給定的企業(yè)而言，應(yīng)該建立一種什么樣的企業(yè)文化呢?什么樣的文化才是企業(yè)合適的文化呢?如果我們籠統(tǒng)地談企業(yè)文化，那么這個問題很難回答清楚。因為文化的合適性具有明顯的“權(quán)變”特征，一種文化對企業(yè)A可能很適應(yīng)，但可能不適應(yīng)企業(yè)B。人們都知道，美國有兩個著名的公司：微軟和IBM。盡管這兩家公司都是美國文化下誕生的，但它們卻具有非常迥異的文化。在微軟公司，企業(yè)文化是很“隨意”的，員工穿襯衣、牛仔褲和運動鞋上班是隨意的，工作的時間和地點也具有非常的彈性，雇員甚至可以在家里辦公。在微軟公司，上下級之間的等級也不是很嚴(yán)肅的。相對而言，IBM公司的文化是“古板”的，員工上班時間穿戴整齊，上下級之間等級森嚴(yán)，具有明顯官僚體系特征。然而，兩家公司都取得了或取得過驕人的業(yè)績，都是當(dāng)今世界著名的標(biāo)桿型公司。
微軟和IMB的案例表明，文化本身并沒有好壞之分，只有合適與不合適之別。但是問題仍然存在：什么是企業(yè)合適的文化?對這個問題，即使是文化問題的專家也無法給出一個明確的答案。然而，如果我們丟棄籠統(tǒng)的企業(yè)文化概念，轉(zhuǎn)而關(guān)注企業(yè)文化中最核心的和最恒久的部分，那么這個問題就能部分地得到解答。事實上，正如《基業(yè)常青》的作者柯林斯和波勒斯所揭示的，企業(yè)文化中最核心和最恒久的`部分就是企業(yè)的核心價值觀和核心理念。盡管很多優(yōu)秀的企業(yè)在規(guī)模、行業(yè)、產(chǎn)品等方面千差萬別，甚至在文化的某些方面都存在很大差異，但它們通常具有類似的核心價值觀。從本文所探討的人力資源開發(fā)角度來看，合適的企業(yè)文化應(yīng)該是：“以人為本”，將人看作是企業(yè)最為寶貴的資源和財富，堅持將企業(yè)的成功建立在對人的有效開發(fā)的基礎(chǔ)上，激發(fā)人的想象力與激情。
企業(yè)人力資源開發(fā)機制與政策
僅有適合人力資源開發(fā)的文化環(huán)境，仍然不能保證實現(xiàn)人力資源的有效開發(fā)。在現(xiàn)實生活中，有很多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人并不是不重視人力資源，然而，企業(yè)的人力資源管理和開發(fā)仍然難以奏效。究其原因，主要是企業(yè)沒有形成人力資源開發(fā)的合適機制和政策。良好的企業(yè)文化是企業(yè)人力資源有效開發(fā)的基礎(chǔ)，而適當(dāng)?shù)臋C制和政策則是人力資源有效開發(fā)的保障。一般而言，保證企業(yè)人力資源有效開發(fā)的機制和政策主要有：
1.文化傳承機制。良好的企業(yè)文化是企業(yè)人力資源開發(fā)的基礎(chǔ)。然而，文化是容易破壞和消退的，特別是當(dāng)企業(yè)經(jīng)歷大的危機和人事變動之后，過去的文化往往蕩然無存。因此，即使是最好的企業(yè)文化，也需要傳播、滲透和傳承。建立企業(yè)的文化傳承機制，就是要保證企業(yè)的好的文化能夠得到延續(xù)和發(fā)揚。
2.優(yōu)秀員工的甑別機制。對人力資源開發(fā)而言，關(guān)鍵是要對員工的能力和不足有準(zhǔn)確的`了解和把握，這樣才能做到“知人善用”，也才能針對員工的不足采取有效的克服和提升辦法。因此，無論在人才招聘還是在日常管理中，都要建立一套與企業(yè)自身特點相吻合的考核辦法，全面識別不同的員工的才能與缺點，并加以分類歸檔。
3.激勵約束機制。對企業(yè)而言，建立一套有效的激勵約束機制更加困難和緊迫。激勵機制就是要激勵員工的工作積極性，使企業(yè)員工的個人目標(biāo)統(tǒng)一到企業(yè)的組織目標(biāo)，實現(xiàn)個人與組織的“共贏”。企業(yè)的激勵包含物質(zhì)激勵和精神激勵，兩者需要有效地結(jié)合。對收入水平比較高的企業(yè)而言，比較適合采用精神激勵;而對于收入水平比較低的企業(yè)而言，則適合多用物質(zhì)激勵。約束機制就是要對員工的個人利益和短期利益進行有效的控制。過去人們總認為激勵與約束兩者是矛盾沖突的。不過，人們最終發(fā)現(xiàn)了激勵相容原理，找到了實現(xiàn)激勵與約束相統(tǒng)一的辦法或工具，這就是所謂的“股票期權(quán)”計劃。通過對企業(yè)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人的大規(guī)模股票期權(quán)獎勵，一方面起到激勵效應(yīng);另一方面通過設(shè)計股票期權(quán)的行權(quán)過程，克服企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的短期化傾向，保證企業(yè)的長遠發(fā)展。
4.人力資源政策。除了人力資源的激勵約束機制外，企業(yè)的人力資源政策也需要給予支持。從人力資源的招聘、培訓(xùn)、薪酬管理、晉升等各個方面，都要圍繞企業(yè)如何吸引最優(yōu)秀的人才,如何留住最優(yōu)秀的人才,如何做到人盡其才這三個方面來制定政策。
人力資源開發(fā)活動
有了良好的企業(yè)文化，建立了有利的人力資源開發(fā)機制和政策，企業(yè)人力資源開發(fā)的最后工作就是采取具體的行動。一般而言，如下四個方面的行動有助于人力資源的開發(fā)：
1.內(nèi)部接班人活動。對中國的企業(yè)而言，應(yīng)該盡量多采用內(nèi)部人接班，只有當(dāng)企業(yè)內(nèi)部人才實在缺乏，不得不從外面找人時，才從外面“聘請”，而且要聘請那些對企業(yè)比較熟悉，認同企業(yè)核心價值觀的人。一般而言，從外面選擇企業(yè)接班人的最大風(fēng)險是文化和戰(zhàn)略的非傳承性，很多企業(yè)是在經(jīng)營出現(xiàn)危機的時候才從外部請人的，這種情況下請來的領(lǐng)導(dǎo)人很容易推翻前任的經(jīng)營理念和戰(zhàn)略。而從企業(yè)內(nèi)部提拔接班人有很多的優(yōu)點：第一，企業(yè)對內(nèi)部的員工比較了解;第二，能夠保證文化和戰(zhàn)略的連續(xù)性;第三，可以在企業(yè)內(nèi)部營造一種晉升的機制，充分調(diào)動員工的積極性。
2.建立學(xué)習(xí)型組織。企業(yè)人力資源開發(fā)的前提是企業(yè)必須有“人力資源”，如果員工的素質(zhì)、知識和能力水平太低，那么企業(yè)也就無法開發(fā)。因此，企業(yè)需要建立學(xué)習(xí)型組織。組織的學(xué)習(xí)主要從兩個角度進行：一是有計劃的學(xué)習(xí)、培訓(xùn);二是員工非計劃的自覺學(xué)習(xí)。企業(yè)需要創(chuàng)建一種鼓勵員工學(xué)習(xí)和進步的文化，讓優(yōu)秀的人才脫穎而出。
3.員工滿意活動。對企業(yè)而言，致力于員工滿意計劃，能夠提高員工的工作積極性和歸屬感，才能更好地滿足顧客的需要。員工滿意活動不是指任一單個的活動，而是指任何有助于使員工滿意的活動的'總稱。員工滿意活動中，首先涉及的是工資或薪酬問題。企業(yè)應(yīng)該能夠提供具有競爭力的薪酬待遇，同時保證分配過程和結(jié)果的公正性。其次，可以適當(dāng)開展工作豐富化運動，減少員工因長年從事單一枯燥工作帶來的倦怠。第三，知人善用，賦予員工適當(dāng)?shù)呢?zé)任和權(quán)利，允許員工在創(chuàng)新性活動中犯錯。第四，全面的質(zhì)量責(zé)任制度，強調(diào)下道工序是上道工序的顧客。第五，開展員工滿意大檢查，分析員工不滿意的地方，并持續(xù)地加以改進。第五，建立一套嚴(yán)格的內(nèi)部晉升機制，將員工的發(fā)展放在企業(yè)對員工進行激勵的重要位置。
4.持續(xù)改進計劃。持續(xù)改進計劃是引導(dǎo)和激勵員工充分發(fā)揮自己的聰明才智，對企業(yè)的業(yè)務(wù)活動和流程進行持續(xù)不斷地完善，以實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率的穩(wěn)步提升。比如，深圳的華為就開展了“小改進、大獎勵”的活動，并將此明確為公司的制度。
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