epc項目管理制度

　　在項目的發(fā)展過程中，管理制度應(yīng)是具有相應(yīng)的與項目生命周期對應(yīng)的穩(wěn)定周期與動態(tài)的時期，這種穩(wěn)定周期與動態(tài)時期是受項目的行業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)業(yè)特征、團(tuán)隊人員素質(zhì)、項目環(huán)境、項目經(jīng)理的個人因素等相關(guān)因素綜合影響的。下面yjbys小編為您收集整理了ERP項目的管理制度，需要的可以看看!

　　所謂項目管理制度，即針對項目范疇和項目特點(diǎn)所規(guī)范的管理制度就是項目管理制度。項目管理的前提和基礎(chǔ)是建立一套項目管理制度，同時項目管理制度還必須行之有效。筆者以自己曾經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)的一個ERP實(shí)施項目為實(shí)例，探討建議行之有效的項目管理制度在ERP實(shí)施項目中的重要性。

　　實(shí)施ERP項目對企業(yè)來說是一項深刻的管理革命，是一場實(shí)施周期長、涉及面廣且耗費(fèi)大的系統(tǒng)工程，ERP項目的管理不僅涉及到企業(yè)運(yùn)營的各個環(huán)節(jié)和部門，同時也涉及到ERP軟件供應(yīng)商、ERP顧問服務(wù)提供應(yīng)商、系統(tǒng)集成供應(yīng)商及硬件供應(yīng)商等多個商業(yè)組織，怎樣在這種復(fù)雜的局面下穩(wěn)步高效地推進(jìn)ERP實(shí)施項目，并保證預(yù)想效果呢? 建立一套ERP項目管理制度是必不可少的。

　　行之有效的項目管理制度不僅是項目需求和項目范圍管理和項目團(tuán)隊組建的基礎(chǔ)，同時也是項目計劃制定的依據(jù)，是項目各項目干系人合作的基礎(chǔ)，是先進(jìn)項目管理思想在ERP實(shí)施項目上的具體體現(xiàn)形式，在項目的啟動、計劃、執(zhí)行、控制、收尾等過程中發(fā)揮著重要作用。

　　ERP有雙重核心，即管理思想和信息技術(shù)。ERP就是運(yùn)用信息技術(shù)將企業(yè)內(nèi)的資金流、物流和信息流進(jìn)行有效集成，使其協(xié)調(diào)運(yùn)作，從而實(shí)現(xiàn)整個企業(yè)績效最優(yōu)化。同時，ERP系統(tǒng)對信息的及時高效處理，減輕了加工負(fù)擔(dān)，對數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計、分析與挖掘，提煉了知識。實(shí)施ERP系統(tǒng)是有效解決企業(yè)的諸多困擾，提升綜合管理能力的最有力的手段。

　　ERP實(shí)施項目是一個龐大的系統(tǒng)工程，是一場耗資大、實(shí)施周期長、涉及面廣的系統(tǒng)工程，目的是要實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)運(yùn)行集成化、業(yè)務(wù)流程合理化、績效監(jiān)控動態(tài)化、管理改善持續(xù)化。但要達(dá)到這些目的，會涉及到企業(yè)管理理念的變革、流程的新建、重組與再造及企業(yè)資源的整合，因變革可能各方存在職能與觀念的錯位。同時面臨很多不可控因素，不僅涉及到整個企業(yè)運(yùn)營各業(yè)務(wù)部門，同時也涉及軟件供應(yīng)商、顧問服務(wù)供應(yīng)商和硬件供應(yīng)商及系統(tǒng)集成供應(yīng)商，只有有效協(xié)調(diào)各項目涉及各方，協(xié)調(diào)各方能有效預(yù)防、規(guī)避或出現(xiàn)問題能有效進(jìn)行協(xié)商解決，是成功實(shí)施ERP實(shí)施項目成功的必備條件。在項目各干系方的基礎(chǔ)上建立行之有效的項目管理制度是促進(jìn)項目成功的最有效手段。

　　項目管理制度就是項目各干系方事前約定、并保證遵照執(zhí)行的描述各方義務(wù)、職任和各類工作流程及各類異常處理流程的項目正式文件。通常在項目啟動階段制定總則部分，并在項目啟動會義上明確并確認(rèn)。項目啟動后，在項目計劃階段由各方項目經(jīng)理牽頭協(xié)同各項目干系人制定具體的工作流程、異常工作流程等細(xì)則部分。

　　曾作為ERP軟件和服務(wù)供應(yīng)商的項目經(jīng)理中途接手領(lǐng)導(dǎo)某地有政府信息化資金支持的一大型制造企業(yè)ERP實(shí)施項目，項目除甲乙雙方外還涉及政府信息化資金支持的一家代理公司，丙方主要考核項目進(jìn)度和監(jiān)控項目風(fēng)險，并協(xié)助政府進(jìn)行項目驗(yàn)收。此項目需求范圍涉及甲方所有業(yè)務(wù)，包括銷售管理、采購管理、應(yīng)收應(yīng)付管理、總賬管理、預(yù)算管理、生產(chǎn)計劃管理、車間管理、倉庫管理、立體倉位管理、分銷管理、生產(chǎn)成本管理、質(zhì)量管理等。甲方為流程式制造企業(yè)，乙方提供的軟件產(chǎn)品偏重于業(yè)務(wù)應(yīng)用平臺，生產(chǎn)計劃管理、車間管理、分銷管理、質(zhì)量管理模塊現(xiàn)有功能無法滿足甲方的業(yè)務(wù)需求，但乙方的軟件應(yīng)用平臺能針對不同的業(yè)務(wù)需求快速定制成型系統(tǒng)功能，甲方選擇乙方的軟件產(chǎn)品也正是看重“快帶成型”這一特點(diǎn)，以便有針對性地量身定做。項目實(shí)施周期預(yù)定1.5年。

　　乙方原項目經(jīng)理離職的原因，筆者接手該項目。當(dāng)時項目已啟動5個月有余，但項目預(yù)算和項目進(jìn)度完全失控，雖然甲乙丙三方仍在積極努力地在工作，但還未給甲方交付任務(wù)軟件產(chǎn)品，當(dāng)時已明顯感覺到甲方項目成員和關(guān)鍵用戶的焦慮。 通過仔細(xì)了解情況和認(rèn)真分析后發(fā)現(xiàn)，項目運(yùn)作過程雖經(jīng)過嚴(yán)格的項目準(zhǔn)備、項目啟動、項目計劃等過程，項目立項目書、項目經(jīng)理任命書、項目公約、項目組織結(jié)構(gòu)、項目整體計劃安排、sow等文檔也一應(yīng)俱全。項目公約上也描述了甲乙丙三方合作的原則、立場和各自的責(zé)任和義務(wù)。

　　但是，對于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品實(shí)施的工作流程和定制開發(fā)的工作流程等各類工作流程沒有嚴(yán)格定義出來，整個項目實(shí)施沒有可操性的指導(dǎo)性文件，雖然有項目整體計劃安排，企業(yè)變化因素很多，無法完全適應(yīng)計劃的安排，計劃變更頻繁，發(fā)生計劃變更后總是由乙方項目經(jīng)理發(fā)布一份新的計劃，在計劃面前甲方、丙方總是處于非常被動的局面，以至于大家都想積極配合、努力工作把項目做好，但一直未找到突破口，一直未收到好的效果�，F(xiàn)場實(shí)施顧問和工程師成天糾纏在細(xì)節(jié)的技術(shù)問題里，關(guān)鍵用戶局限在各自的業(yè)務(wù)需求描述中陷入“不見樹葉不見森林的”的迷茫中，甲方項目組成員分工也不明確，很多問題未能及時分析和確認(rèn)，造成大量的時間浪費(fèi)在等待和費(fèi)力的溝通上。

　　該項目正是缺乏一份行之有效的項目管理制度，使得甲方、丙方人員不知項目該如何穩(wěn)步地往下走，對于異常情況也不知如何預(yù)防和規(guī)避，出現(xiàn)問題時也未能及時進(jìn)行快速響應(yīng)。雖然一旦問題出現(xiàn)，乙方項目經(jīng)理就苦口婆心地進(jìn)行講解和解釋，但一直未預(yù)防問題、分析問題、解決問題的思路和方法系統(tǒng)地整理成文件，也未系統(tǒng)地為甲方、丙方進(jìn)行講解，只做到“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”。

　　在接手此項目后，筆者針對上述問題召集甲方、丙方項目經(jīng)理及甲方各關(guān)鍵用戶，花了一個多月的時間，制定了一份非常完整的操作性非常強(qiáng)的項目管理制度，自此項目依整于這份項目管理制度指導(dǎo)，在合同允許的時間范圍內(nèi)完成了項目，管理不平ERP系統(tǒng)支持下得到了很大的提升，同時也被當(dāng)?shù)卣�府列為企業(yè)信息化樣版工程，并如愿獲得了政府的信息化資金支持。

　　項目管理制度不僅要明確項目涉及各干系方的義務(wù)、職責(zé)，還得要鋪設(shè)出項目運(yùn)行的軌道。ERP實(shí)施是項目工作，項目工作總是具有臨時性、獨(dú)特性和漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)，項目工作一條不變的原則是――計劃總是在變，變化如果在項目各方的預(yù)期內(nèi)，在預(yù)設(shè)的“軌道”內(nèi)，總是可控的，如果沒有這一“軌道”，會給項目各方造成項目脫軌的假像，或者真像，致使項目不可控。從上述項目實(shí)例分析，該項目立項時也定立了項目公約，也明確了項目各方合作的基礎(chǔ)、原則及職責(zé)和義務(wù)，這也是一份各方約定的項目制度。但這份項目制度過于粗放，原則性強(qiáng)，操作性差，無法指導(dǎo)具體的工作。談不上是行之有效的項目管理制度，缺的就是“行之有效”這核心含義。當(dāng)然，各方協(xié)商基礎(chǔ)上定義好了操作性很強(qiáng)的管理制度，最終項目各方不遵照執(zhí)行，那就得提交項目管理委員會來推動了，不在本文討論的范疇。

　　從本例，筆者為使項目管理制度具有“行之有效”的核心，明確定義了該項目的各項目階段和各階段的重要工作流程及注意事項和項目各方的義務(wù)和職責(zé)，從啟動到驗(yàn)收到后期維護(hù)等和階段都明確了項目各方的角色主次。從項目管理制度上明確了每個階段走什么工作流程，流程節(jié)點(diǎn)上誰承擔(dān)什么角色，具有什么義務(wù)，業(yè)務(wù)需求如何取得，范圍如何確定，每階段應(yīng)交付什么成果，由哪方審核等。這份制度為wbs、活動分解、歷時估算、費(fèi)用估算等工作打下了堅實(shí)的基礎(chǔ)。同時，還為項目管理制度定義了一份附件，包括了項目各方溝通、交流、項目計劃等各類項目文檔標(biāo)準(zhǔn)格式各文檔版本控制辦法和文檔歸檔辦法，為溝通管理打下了堅實(shí)的基礎(chǔ)。

　　這份項目管理計劃主要具體包括了這樣一些內(nèi)容，項目目的，實(shí)施流程，客戶化開發(fā)流程，工作計劃管理辦法，總體實(shí)施計劃，子系統(tǒng)實(shí)施計劃，每月工作計劃，每周工作計劃，顧問工作計劃，質(zhì)量控制流程和辦法，配置管理計劃，測試計劃，用戶培訓(xùn)計劃，計劃變更流程和辦法，工作安排管理，顧問工作授權(quán)管理辦法，工作延遲處理和報告，項目組織架構(gòu)變更通知流程，工作小結(jié)管理，項目實(shí)施總結(jié)，子系統(tǒng)工作小結(jié)，每月工作小結(jié)，每周工作小結(jié)，問題處理機(jī)制和管理辦法，項目文檔管理辦法，提交文檔的審批，文檔的確認(rèn)及存檔管理，客戶化工作管理，客戶化處理流程，質(zhì)量管理，系統(tǒng)測試管理，驗(yàn)收流程，驗(yàn)收方法，項目回款申請、審批流程等。文檔模板包括，里程碑設(shè)置表，項目實(shí)施月度計劃，每周工作計劃，計劃變更報告，顧問工作計劃，顧問工作授權(quán)表，顧問工作完成確認(rèn)單，工作安排通知單，工作完成確認(rèn)單，工作延遲報告，階段工作小結(jié)，會議紀(jì)要，備忘錄，項目實(shí)施協(xié)調(diào)通知書，每周工作小結(jié)，子系統(tǒng)工作小結(jié)，系統(tǒng)培訓(xùn)計劃，系統(tǒng)培訓(xùn)記錄，測試大綱，測試報告，系統(tǒng)安裝作業(yè)書，測試報告反饋，系統(tǒng)問題登記表，客戶化需求表，軟件問題反饋與答復(fù)表，需求變更表，新系統(tǒng)需求，項目文檔遞交抄送簽字表等。

　　項目的成功處理取決于眾多因素，pmbok上定義的44個項目管理過程都不可忽視，不過也并不是任何項目都會完整經(jīng)歷44個過程，在ERP實(shí)施項目上，行之有效的項目管理制度明確了ERP實(shí)施項目要經(jīng)歷的項目過程，也是ERP實(shí)施項目穩(wěn)定運(yùn)行的軌道，同時也是項目的綱領(lǐng)和憲法，同樣也是項目管理知識體系的具體體現(xiàn)形式。

　　ERP實(shí)施項目上有了軌道式的項目管理制度之后，不僅能有效避免項目結(jié)果低于客戶期望或超出客戶期望，而且更有利于有效地進(jìn)行項目組織和項目資源調(diào)配。

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