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設(shè)計項目類人員獎金激勵方案
引導(dǎo)語：企業(yè)里有很多這樣的情況，大多數(shù)工作是需要多人共同努力完成的，如果拆散了大家的利益機(jī)制，就可能會導(dǎo)致個體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，而整體的目標(biāo)卻無法實(shí)現(xiàn)。下面是yjbys小編為你帶來的設(shè)計項目類人員獎金激勵方案，希望對你有所幫助。
設(shè)計項目獎金總額
企業(yè)里有很多這樣的情況，大多數(shù)工作是需要多人共同努力完成的，如果拆散了大家的利益機(jī)制，就可能會導(dǎo)致個體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，而整體的目標(biāo)卻無法實(shí)現(xiàn)。例如，顧問公司是項目性質(zhì)的公司，企業(yè)的研發(fā)部門也是項目性質(zhì)的工作，另外，裝修公司、軟件公司等等也都是具有項目性質(zhì)的公司。
要討論項目性工作的獎金發(fā)放問題，首先要考慮獎金的總額問題。很多公司在確定項目獎金總額的時候，往往用項目整體金額的一個比例來作為項目獎金的總體額度。比如：某軟件公司接到一個軟件項目為200萬，那么200萬的10%作為項目的總體獎金，也就是20萬。有些企業(yè)的研發(fā)部門拿項目預(yù)算的總體額度來確定獎金，比如，一個項目預(yù)算100萬，拿出10%作為獎金。這樣的方式好處是比較簡單，但是也存在很大的問題。
案例
有一個裝修公司遇到過這種情況，公司里有A和B兩個項目，A項目的金額比較大，但顧客是老顧客，公司以往也具備了這樣的項目經(jīng)驗(yàn)，容易做起來，而且這個顧客也不是特別較真。B項目是一個新接觸的顧客，是一個新型項目，項目金額又比較小，客戶比較嚴(yán)厲，比較挑剔。在這種情況下，肯定是A項目的獎金拿得比B項目的要多，這就會導(dǎo)致一個結(jié)果，大家都去搶A項目，因?yàn)樗痤~大又好做。這時，公司如果有C和D兩個項目經(jīng)理，C項目經(jīng)理很能干，D項目經(jīng)理的能力比C要差一點(diǎn)。公司領(lǐng)導(dǎo)肯定是要把A項目給D去做，把B項目給C去做，結(jié)果C項目經(jīng)理的獎金就會少了很多。這樣的制度有點(diǎn)像在懲罰有能力的人。所以，單純以項目金額作為獎勵的基數(shù)是有問題的，這個時候，我們需要對項目進(jìn)行評價，既要考慮項目的金額，還要考慮項目的風(fēng)險、客戶難易以及項目的創(chuàng)新性，也就是說要綜合各種因素對項目進(jìn)行評級。
經(jīng)驗(yàn)提示：
不同級別的項目有不同的獎勵比例，千萬不能一刀切，單純按照一個獎金比例乘以項目的總體金額是不可行的。
計算項目人員獎金
項目獎金的總額確定以后，項目內(nèi)部成員的獎金應(yīng)該如何發(fā)放呢?是否也要給項目內(nèi)部成員進(jìn)行業(yè)績評估，按照評估的結(jié)果來發(fā)呢?還是按照固定比例發(fā)放?或者有其他方式進(jìn)行發(fā)放?
總之，項目性工作的獎金發(fā)放要綜合考慮幾個方面：
項目的獎金總額怎么確定
項目整體的標(biāo)準(zhǔn)是什么
項目內(nèi)部成員之間到底要不要再設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價
經(jīng)驗(yàn)提示：
但無論如何設(shè)計項目獎金模式都必須考慮一個前提，就是不能拆散項目內(nèi)部成員之間的利益關(guān)系，當(dāng)項目成員各自的利益與項目整體利益不一致的時候，這樣的獎金模式就和發(fā)獎金的初衷背道而馳了。
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