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如何突破中小企業(yè)員工激勵困境
中小企業(yè)在員工激勵問題上存在諸多問題，但往往容易被歸結(jié)到一點，缺錢、給出不有競爭力的薪酬。下面是小編為大家?guī)淼年P(guān)于如何突破中小企業(yè)員工激勵困境的知識，歡迎閱讀。
【比缺錢更嚴(yán)重的困境】
中小企業(yè)似乎“窮的只剩下了錢”，“錢”幾乎成了唯一的員工激勵手段。但是在錢上，似乎又拼不過那些財大氣粗的大企業(yè)，那一個比得了阿里巴巴一次拿出30億元支持員工買房呢？中小企業(yè)越是缺錢，員工反倒更重視錢，在某些時候，同樣的崗位要付出比大企業(yè)更高的薪酬才能招聘到同等能力水平的人才。更何況，大佬們手段多得很，什么培訓(xùn)、什么文化，等等，簡直是要風(fēng)得風(fēng)、要雨得雨。
無論“薪酬留人、事業(yè)留人、感情留人”，還是“全面薪酬”，說起來都明白得很，而一旦在中小企業(yè)操練起來，最后就只剩下了薪酬一招，全面薪酬也變成了片面薪酬。有點要命的是那么多激勵手段似乎在中小企業(yè)都不起作用。這個問題比僅僅缺錢似乎更嚴(yán)重。
【為何“窮得只剩下了錢”？】
1、缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，員工看不到未來
很多中小企業(yè)沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，有代表性的觀點是：環(huán)境變化很快，有規(guī)劃也是樣子，不如隨機應(yīng)變、小企業(yè)就是船小好調(diào)頭，老板自己心里清楚就行了。當(dāng)然，我不否認(rèn)很多中小企業(yè)高層對企業(yè)發(fā)展有自己的或明晰或粗略、或系統(tǒng)或零散的看法，但這些看法是否為員工所知、是否為員工認(rèn)同則是大問題。
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃不僅具有指明企業(yè)發(fā)展路徑的作用，還能夠凝聚和激勵員工。正如長征，開始就是漫無目標(biāo)的撤退，如果這種情況長期持續(xù)下去，風(fēng)險巨大；但通過一份過期的報紙了解到陜北紅軍、根據(jù)地的存在，確定了轉(zhuǎn)移的目標(biāo)。
企業(yè)也是如此。對于大企業(yè)，很多員工也不清楚企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)，但他會自然、甚至盲目地相信一點，企業(yè)盤子大、穩(wěn)，自己的位子自然也很穩(wěn)固；長此以往，則惰性增長、驕嬌二氣就會冒出來。對于小企業(yè)，問題則會嚴(yán)重得多：企業(yè)一旦有發(fā)展不穩(wěn)的跡象，很快大量員工就會離職；而且難以吸引優(yōu)秀人才，因為越是優(yōu)秀人才越看重職業(yè)發(fā)展。試想，一個快速發(fā)展的中小企業(yè)在風(fēng)投進入、上市在望的情況下，自然有大量高級人才進入；而如果這家一旦上市受挫、遙遙無期，某些高級人才恐怕就會另謀高就。
戰(zhàn)略規(guī)劃，就是讓員工看到未來：在某種程度上，不得不承認(rèn)中小企業(yè)的“現(xiàn)在”在無法與大企業(yè)競爭；能比拼一下的更多的是“未來”，如果也沒有未來，那么還有什么可以拿來比拼呢？規(guī)劃就是讓員工看到可預(yù)期的未來。
2、多權(quán)宜之計，忽視體系建設(shè)
沒有人會說培訓(xùn)不重要，企業(yè)文化、員工職業(yè)生涯規(guī)劃不重要，但中小企業(yè)又很少去做；理由同樣很充分：一是企業(yè)還小，還不到作體系的階段；再有，小企業(yè)總是要經(jīng)常調(diào)整，做體系哪里跟得上“變”呢？還有，更致命的是“救亡壓倒發(fā)展”，一忙起來就顧不上什么體系建設(shè)了。
于是，在很多中小企業(yè)一面向往大企業(yè)“全面薪酬”、組合激勵手段，另一方面又在各種無比正當(dāng)、充分的理由支撐下無所作為，或者僅僅是一些零星的權(quán)宜之計。
3、硬碰硬，缺乏差異化的激勵手段
雖然全面薪酬也講得不少，但是很多中小企業(yè)老板仍然“頑強”地相信“錢”的力量，這種根深蒂固的想法逼著自己去和大企業(yè)硬碰硬地死磕；而且，這種忽視員工多層次、多樣化需求的想法，必然會表現(xiàn)在日常行為中。比如，一旦重要員工離職，中小企業(yè)老板通常選擇用錢留住他；而簡單的加薪并不能真正解決問題，只是將問題暫時包裹、掩埋起來，而且要付出相對于市場水平、員工能力更高的代價。
即使在錢這一個方面，實際上也存在多種選擇，但很多中小企業(yè)片面地使用現(xiàn)金激勵。事實上中小企業(yè)可以選擇報考利潤分享、股權(quán)激勵等多樣化的激勵手段；而很多大企業(yè)由于治理結(jié)構(gòu)、成長性的限制，不可能對中初級員工使用利潤分享、股權(quán)激勵等手段，比如早期華為大面積使用股權(quán)激勵，但現(xiàn)在已經(jīng)基本停止。中小企業(yè)自己放棄了這些差異化、且有效的激勵手段，單純地在現(xiàn)金上死磕絕非上策。
4、員工看中層，中層看老板
對中小企業(yè)而言，企業(yè)文化、工作氛圍很簡單，概括地說就是“員工看中層、中層看老板”，這一點對于規(guī)模較大的企業(yè)也基本成立。
這是說，中層的管理風(fēng)格構(gòu)成了基層員工的基本工作環(huán)境，同樣，而老板的管理風(fēng)格則構(gòu)成了中層的基本工作環(huán)境；而且，作為員工、作為中層，實際上對這個因素基本上無能為力——雖然很多人提出所謂的“向上”管理，去管理自己的管理者，但實際上有多少人能夠真正地影響和改變自己的管理者呢？尤其是老板，如果老板那么容易被改變，或許也就不成其為老板了。
在很多中小企業(yè)，老板行為并不總是正向的，比如很多老板經(jīng)常在公司內(nèi)公開地大發(fā)雷霆、呵斥員工，類似行為對員工對企業(yè)認(rèn)同“殺傷力”巨大；相反在大企業(yè)，這種情況會少得多。在中小企業(yè)，老板的行為影響更為直接，畢竟公司就那么大；相反，在大企業(yè)這種傳播則會間接地多。
因此，老板能不能管好自己是非常重要的，不然很容易“上梁不正下梁歪”。
【走出困境】
1、制定中長期戰(zhàn)略規(guī)劃
制定戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性自然不必多說，但正如前面所說，中小企業(yè)總會找到這樣或者那樣的借口。邁克爾波特的一句話極為深刻，有戰(zhàn)略比沒有戰(zhàn)略要好，雖然可能是一個并不高明的戰(zhàn)略。
制定戰(zhàn)略規(guī)劃有一套成熟的程序和方法，這里僅提示幾個重點：
首先需要在內(nèi)外部環(huán)境、自身資源、市場發(fā)展進行深入分析和把握，很多中小企業(yè)缺乏對此的全面把握；中小企業(yè)或許很難雇傭咨詢公司去做這件事情，而只能由老板來擔(dān)負(fù)此項工作。只有那些能夠逐步建立起對行業(yè)、市場深刻認(rèn)識的中小企業(yè)才能找到細(xì)分的市場、突破的空隙，這是考驗老板能力的一個重要方面。
其次，要明確企業(yè)發(fā)展所需的核心競爭優(yōu)勢。比如某中小管理軟件企業(yè)，將很多精力投放到了軟件功能上，功能的確較為完備；但是，畢竟無法與大型軟件企業(yè)就大型企業(yè)進行競爭，因為規(guī)模、品牌相差懸殊。應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，某些功能是企業(yè)選型中的加分因素，但并不構(gòu)成“殺手應(yīng)用”。實際上，這家軟件公司的核心競爭優(yōu)勢是不斷提高自身產(chǎn)品化程度，降低實施成本，能夠以較低的價格承接大量中型企業(yè)的系統(tǒng)建設(shè)，或者能夠在相同的價格下更好地控制成本、實現(xiàn)盈利。
再者，要明確遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)，并分解為幾個階段性分目標(biāo)。企業(yè)僅僅明確了大致發(fā)展方向，對一般員工或許仍然較為空洞，除了要在企業(yè)內(nèi)反復(fù)宣講，更重要的是設(shè)立階段性發(fā)展標(biāo)志。比如企業(yè)到何時銷售額達到何種水平。很多中小企業(yè)沒有前面對內(nèi)外部環(huán)境和核心競爭力的分析，而只是制訂年度目標(biāo)；這樣，很容易讓員工認(rèn)為目標(biāo)離譜，難以建立員工認(rèn)同。
最后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)階段性目標(biāo)制定出具體的行動計劃。目標(biāo)并不能自動實現(xiàn)，而是需要企業(yè)通過嚴(yán)密的計劃，將所有人員有效地組織起來、讓每個員工清晰地知道自己的定位以及個人業(yè)績對企業(yè)整體績效的影響。只有具體、可執(zhí)行的計劃，才能讓員工堅信企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)；而各年度目標(biāo)能夠順利實現(xiàn)，則會進一步凝聚員工、堅定信心。正是這樣，目標(biāo)不是越高越好，在這個問題上絕非“取乎其上、得乎其中”，而必須是有挑戰(zhàn)、可實現(xiàn)，跳一跳、夠得到。
2、漸進的體系建設(shè)
漸進是企業(yè)發(fā)展的常態(tài)，企業(yè)發(fā)展有點像燕子啄泥筑窩、羅馬也非一日建成——當(dāng)然，企業(yè)發(fā)展中并不排除突變，但那是某些特殊時點，過后仍是漸進的常態(tài)。
因此，中小企業(yè)要把握好漸進與突變的關(guān)系，不要將所有希望寄托在企業(yè)發(fā)展到某個階段、某個時點之時再系統(tǒng)地進行管理體系建設(shè)；因為，企業(yè)根本無法明確這個時點究竟在何時；另外，并非是主觀上想進行系統(tǒng)建設(shè)就可以的，因為企業(yè)可能會發(fā)現(xiàn)“巧婦難于無米之炊”：缺乏制度建設(shè)的思想和方法積累，因此很多企業(yè)只能是照搬照抄，體系建設(shè)應(yīng)當(dāng)是企業(yè)長期積累系統(tǒng)化的過程，而不是簡單的結(jié)果。
我的建議是，從現(xiàn)在開始，可以作什么就做什么，把企業(yè)發(fā)展中積累的經(jīng)驗逐步沉淀下來；當(dāng)然，漸進并是要否定體系的系統(tǒng)性，作為企業(yè)管理者，應(yīng)當(dāng)對整個系統(tǒng)全局有清晰認(rèn)識，不要在漸進中失去了企業(yè)管理體系建設(shè)的系統(tǒng)性。
比如，或許企業(yè)并不能從一開始就建立起完備的培訓(xùn)體系，但應(yīng)當(dāng)逐步建立起對各類崗位素質(zhì)的深入認(rèn)識、并逐步開發(fā)和設(shè)計與之相匹配的課程體系。很多中小企業(yè)的問題是，各類培訓(xùn)隨機、零散、復(fù)用性差，這是非常大的浪費。
接下來，企業(yè)應(yīng)當(dāng)逐步建立繼任體系。中小企業(yè)人才流動率較高、規(guī)模擴張較快都會提出較高的人才招聘要求，這就更需要有效的繼任體系支撐。事實上，最基本的替換單法可作為首選，簡單來說企業(yè)要針對關(guān)鍵崗位明確“備用”的接替者、以及接替者的成熟度，并根據(jù)具體情況給予有效的培養(yǎng)措施。
漸進的體系建設(shè)，或許沒有大而全，但必須抓住各類方法的核心，更考驗人力資源管理者的專業(yè)能力。
3、老板是企業(yè)氛圍的“關(guān)鍵先生”
這是一句廢話，但很重要。正如企業(yè)生命周期理論所揭示的那樣，在企業(yè)初創(chuàng)階段，老板是企業(yè)的核心，他不僅是最高管理者，很可能還是首席技術(shù)專家、或者第一銷售員。但這里重點要講的并非這些具體職能，而是強調(diào)老板作為高層管理者在企業(yè)文化建設(shè)中的作用。
每個老板都有獨特的管理風(fēng)格，而企業(yè)文化也不可能有統(tǒng)一的范式，但某些問題卻是應(yīng)當(dāng)避免的：
�。�1）小老板心態(tài)：這種心態(tài)的重要表現(xiàn)是與員工爭利，比如當(dāng)銷售人員目標(biāo)超額，最后卻舍不得把錢發(fā)出去，于是尋找各種似是而非的理由“克扣”。小老板心態(tài)的實質(zhì)是盯緊存量，看不到員工激勵和企業(yè)發(fā)展帶來的增量，因眼前小利而妨害了長遠(yuǎn)大利�！靶±习濉眰兲珡娬{(diào)企業(yè)是“自己”的——從產(chǎn)權(quán)關(guān)系上的確如此，由此很多老板進一步認(rèn)為“所有員工掙的都是我的錢”，這就非�？膳铝耍粚嶋H上，員工不光為自己“掙錢”，更為老板“掙錢”，而且是老板吃肉、員工喝湯。小老板并非是小企業(yè)的老板，規(guī)模大的企業(yè)也可能存在小老板，而小企業(yè)也可能存在心胸開拓的大老板。
�。�2）當(dāng)眾斥責(zé)員工：中小企業(yè)老板壓力巨大、往往具有很強的集權(quán)特征、缺乏多角度的制衡，由此很多老板焦慮、易怒，于是直接在工作場所里發(fā)作十分常見，相信很多人都見識過老板莫名其妙地發(fā)飆。應(yīng)當(dāng)為自己確定這樣一條鐵律：無論任何原因、任何情況下都不與員工發(fā)生直接沖突。
�。�3）迷信權(quán)謀：中小企業(yè)員工會感覺老板明里一套、暗里一套，總是感覺老板有太多桌面以下的運作——運作這個詞實在精妙。的確，權(quán)謀似乎無處不在，正如劉再復(fù)批評《三國演義》帶給中國人的“權(quán)謀崇拜”，權(quán)謀也無法根本杜絕，但不應(yīng)當(dāng)任其在企業(yè)中彌漫。簡單、明晰的員工關(guān)系，是企業(yè)良性運作的重要促進力。
其他問題，不一而足，各位甘苦自知，留心便是。
4、激勵手段差異化
（1）現(xiàn)金收入VS未來收入
與大企業(yè)死磕當(dāng)期現(xiàn)金收入是不明智的，因為中小企業(yè)擁有更好的靈活性、以及成長性。因此，中小企業(yè)可以采用利潤分享計劃，讓企業(yè)內(nèi)的關(guān)鍵員工分享企業(yè)利潤剩余；再者，可以采用股權(quán)相關(guān)的激勵手段，可以是虛擬股權(quán)激勵、也可以是比較規(guī)范的期權(quán)期股。這些在大企業(yè)實施起來往往存在多重困難，但在中小企業(yè)股權(quán)集中、決策靈活快速的情況下卻是容易實現(xiàn)的；更重要的是，由于大企業(yè)增長穩(wěn)定，各類股權(quán)激勵方式受到股權(quán)溢價較低影響，因而激勵性較差。
這些激勵計劃更有效地將員工利益與企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，因此大量知名企業(yè)在還是小企業(yè)的時候都有所采用，比如微軟、華為之類。
（2）穩(wěn)定VS發(fā)展
在職業(yè)生涯發(fā)展上，大企業(yè)能夠提供一個穩(wěn)定的保障，你可以清晰地看到自己的路徑——雖然企業(yè)可能沒有職業(yè)生涯規(guī)劃，但你部門里的老員工就是你的未來。這既是好事也是壞事，對于個人實現(xiàn)、有風(fēng)險偏好的員工卻絕非好事，因為大企業(yè)的循規(guī)蹈矩、有序發(fā)展很難為其提供發(fā)展平臺。
而中小企業(yè)則恰恰相反，能夠為員工提供廣闊的發(fā)展空間。正如十五年前的華為能夠產(chǎn)生出李一男（李1970年出生，1997年27歲成為華為副總裁），而現(xiàn)今則不太容易出現(xiàn)這種現(xiàn)象。當(dāng)然，這需要企業(yè)處理好穩(wěn)定與風(fēng)險、發(fā)展速度的關(guān)系，做大與做強在很多時候并不難能同步，沒有一定的發(fā)展速度和規(guī)模，中小企業(yè)也不可能為員工提供什么廣闊的發(fā)展空間。
（3）層級VS無障礙
大企業(yè)的工作氛圍往往是壁壘森嚴(yán)，而中小企業(yè)則大多不存在這個問題，老板天天見、隨時可以推門而入、直接溝通，員工之間相互熟悉、關(guān)系簡單，這在大企業(yè)簡直無法想象。而這既對現(xiàn)代企業(yè)適應(yīng)快速的外部變化至關(guān)重要，另外也能夠更好地適應(yīng)新世代的80、90后員工的價值觀和行為方式。因此，不要過早地沾染上“大企業(yè)病”，中小企業(yè)老板不要板起面孔來作高管。
當(dāng)然，各類激勵手段的作用發(fā)揮有一個非常重要的前提條件，就是企業(yè)可預(yù)期、可實現(xiàn)的發(fā)展。沒有發(fā)展，就沒有股權(quán)溢價，所謂的未來只不過是畫餅充饑；沒有發(fā)展，中小企業(yè)也就不可能為員工提供更大平臺；而企業(yè)文化從根本上而言不可排除功利性，美好的價值觀無法挽救垂死的企業(yè)。
因此，中小企業(yè)的員工激勵困境的突破仍是企業(yè)發(fā)展，只有發(fā)展才能解決發(fā)展中問題。
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