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困境如何激勵(lì)員工
當(dāng)網(wǎng)絡(luò)部經(jīng)理陳誠(chéng)再次向我表示要推遲一個(gè)新產(chǎn)品的網(wǎng)頁(yè)設(shè)計(jì)時(shí)，作為技術(shù)總監(jiān)我再也忍受不住了。
“這已經(jīng)是第幾次推遲了？”
“第四次了�！� 陳誠(chéng)看著我，面無(wú)表情。
在我還沒有質(zhì)問(wèn)為什么的時(shí)候，陳誠(chéng)搶先說(shuō)，“公司是第幾次推遲薪水發(fā)放了？技術(shù)部走了多少人了？現(xiàn)在干活的還有幾個(gè)了？你知道原因的，不需要我重復(fù)�！�
我無(wú)語(yǔ)。自從去年年底以來(lái)，公司陸續(xù)推出的幾個(gè)產(chǎn)品沒有收到預(yù)期的效果后，現(xiàn)金流開始緊張。到今年2月份，工資發(fā)放都成了問(wèn)題。一開始是推遲幾天發(fā)放，到現(xiàn)在是經(jīng)常發(fā)半薪或者根本不發(fā)。這對(duì)于市場(chǎng)上不愁找不到工作、月薪有的能上萬(wàn)的技術(shù)人員來(lái)說(shuō)，是難以忍受的。一些有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人員陸續(xù)離開，而沒有離開的人工作熱情遠(yuǎn)不如從前。
我很清楚，在公司財(cái)務(wù)困難時(shí)期，看到同事被解雇或者離職，在崗的員工感到緊張焦慮，自然會(huì)影響他們進(jìn)行創(chuàng)造性思考或完成任務(wù)的能力。擺在我面前的，是如何在這困難時(shí)期為在職員工創(chuàng)造一種利于工作的氛圍，而不是等到部門覆滅的時(shí)候才想起來(lái)要激勵(lì)員工。
行事公平
在公司剛剛財(cái)務(wù)吃緊的時(shí)候，對(duì)研發(fā)一向非常重視的老總采取了壓縮別的部門規(guī)模而保護(hù)技術(shù)的做法，沒有解雇一個(gè)技術(shù)部門的員工，也沒有要求我對(duì)技術(shù)部門進(jìn)行職位審核，看看是否有可以“壓縮”的可能。
但是隨著技術(shù)部門一些員工的主動(dòng)出走和公司財(cái)務(wù)的持續(xù)惡化，老總開始重新審視我們這個(gè)部門。他發(fā)現(xiàn)一些員工離開后我們部門重要的工作還能夠繼續(xù)，于是向我提出減少一些可有可無(wú)、或者目前看起來(lái)對(duì)公司銷售沒有明顯影響的崗位。
為了能讓公司有能力保住核心的員工，我忍痛裁掉了4個(gè)屬于長(zhǎng)線研發(fā)項(xiàng)目的員工。雖然經(jīng)濟(jì)困難解雇員工是個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)，但我還是處理得小心翼翼。因?yàn)槲液芮宄切┻�留在單位的人正仔細(xì)觀察著我，看我怎么對(duì)待他們?cè)瓉?lái)的同事。
對(duì)于還沒有離開公司的員工來(lái)說(shuō)，對(duì)公司還是有一些信心的，或者目前還沒有找到更為理想的工作。所以通知他們離開不是件輕松的事情。我采取了與他們單獨(dú)面談的方式，告訴他們公司這樣做純屬無(wú)奈：作為從事短時(shí)間內(nèi)很難給公司帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益的項(xiàng)目組成員，以目前公司的情況很難保證他們事業(yè)的延續(xù)，所以不得不忍痛割愛，希望得到他們的理解。同時(shí)，我把自己在這個(gè)行業(yè)積累的一些人脈告訴他們，希望能對(duì)他們的重新就業(yè)有所幫助。而在此之前，我已經(jīng)和同行業(yè)的一些朋友有過(guò)溝通，向他們介紹了這幾個(gè)員工的一些情況，看是否可以有合適的崗位提供給他們。
我記得《帶動(dòng)起來(lái)》的作者邁克爾·尤斯姆所說(shuō)的一句話，“你是不是將那些被解雇的人送出門？對(duì)待員工人情味是最重要的�！弊鳛橥使部噙^(guò)的團(tuán)隊(duì)成員，我非�？释軌蚺c他們保持良好的關(guān)系，這樣在未來(lái)形勢(shì)好轉(zhuǎn)的情況下可能還重新聘用他們。
盡早交流，經(jīng)常交流
由于處理得還比較小心，這幾位員工的離開并沒有對(duì)留守的員工造成很大的影響。但在困難時(shí)期，謠言滿天飛，人心浮動(dòng)很難避免。技術(shù)人員性格直率的居多，他們經(jīng)常問(wèn)我，公司這樣半死不活要到什么時(shí)候？老板是否有將公司賣出去的打算？如果是，以前承諾他們的股權(quán)是不是都成為泡影？萬(wàn)一公司倒閉了，拖欠的薪水和福利怎么處理？
我也是從基層員工成長(zhǎng)起來(lái)的，很清楚員工非常憎惡管理層割斷信息，對(duì)有關(guān)自己的事情都不知道。所以我一再督促老板盡早安排有關(guān)員工利益的決定，比如如何處理拖欠薪酬，如何兌現(xiàn)承諾股權(quán)，相應(yīng)的時(shí)間表是什么。
在管理層作了有關(guān)員工利益的決定以后，我立即告訴了我的員工，并向他們解釋采取這樣安排的原因。我深知，保持交流渠道的暢通、使員工能有機(jī)會(huì)詢問(wèn)和得到反饋是驅(qū)散猜測(cè)的最好方法。所以，根據(jù)公司的特色，我最大程度利用了會(huì)議布告、局域網(wǎng)和其他渠道來(lái)傳遞信息。我認(rèn)為，經(jīng)常性的溝通能夠驅(qū)散流言、了解員工的期望，從而使員工能將精力集中在業(yè)務(wù)目標(biāo)上，長(zhǎng)期以往培養(yǎng)出一批堅(jiān)定的支持者。
但不管怎樣，公司經(jīng)濟(jì)困難是無(wú)法驅(qū)散的陰影。有一次老板為了穩(wěn)定人心而在全員大會(huì)上再次重申企業(yè)新戰(zhàn)略的市場(chǎng)潛力時(shí)，技術(shù)部門的員工很是不滿，回來(lái)后跟我發(fā)牢騷說(shuō)日子都快過(guò)不下去了，還談什么長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略。而我清楚記得一年前在公司現(xiàn)金流充裕的時(shí)候，每次老板談及公司戰(zhàn)略的市場(chǎng)前景，對(duì)技術(shù)部員工都是莫大的激勵(lì)——他們回來(lái)以后都會(huì)主動(dòng)探討半天，還和我溝通技術(shù)部如何為戰(zhàn)略的實(shí)施作相應(yīng)的調(diào)整和準(zhǔn)備。
面對(duì)這樣的反差，我感受到這時(shí)候員工需要的不僅僅是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)，而是情感領(lǐng)導(dǎo)。在艱難時(shí)刻激勵(lì)員工的時(shí)候，看來(lái)一些溫和的技巧是必不可少的。為此，除了使他們放心外，我還利用各種場(chǎng)合鼓勵(lì)他們，告訴他們我對(duì)他們的期望和關(guān)心，我相信感情是能夠相互傳染的。在我刻意減少對(duì)公司戰(zhàn)略的解釋而更多關(guān)心員工的生活和目前的狀態(tài)時(shí)，我感到員工主動(dòng)向我訴苦的增多了，這意味著他們對(duì)我的信任在逐步積累。
顯現(xiàn)在職員工的價(jià)值
由于存在主動(dòng)離職和被動(dòng)解雇的人員，增加在職人員的責(zé)任是不可避免的了。而這總會(huì)帶來(lái)一些爭(zhēng)吵�！盀槭裁椿钤礁稍蕉喽べY沒有增加甚至還拖欠？”“公司現(xiàn)在剝削人越來(lái)越厲害了�！薄拔覀儐T工在承擔(dān)公司高層決策的后果。我怎么沒見管理層也縮減人員規(guī)模�。俊边@樣那樣的抱怨不絕于耳。說(shuō)實(shí)話，每次聽到這些怨言，我也很難受。但工作總要繼續(xù)，不能因?yàn)樵庥鰡T工的不滿而中止。
我對(duì)底下產(chǎn)品線的經(jīng)理交待說(shuō)，無(wú)論員工發(fā)泄什么，先認(rèn)真傾聽，然后就他們的疑問(wèn)和牢騷力所能及給出解釋。與員工溝通是不會(huì)耗費(fèi)什么的，建立一種信任員工的管理文化也不會(huì)花費(fèi)什么。信任是維護(hù)員工忠誠(chéng)的關(guān)鍵因素之一。法國(guó)鋼筆制造商美國(guó)下屬公司BIC的特殊之處在于實(shí)施每個(gè)員工的建議。BIC 的設(shè)施雖然看起來(lái)象個(gè)加工廠，但每個(gè)星期，每個(gè)員工都能坐在會(huì)議室中評(píng)論建議箱中的建議。
由于在特殊時(shí)期，公司無(wú)法給暫時(shí)承擔(dān)額外工作的員工經(jīng)濟(jì)上的補(bǔ)償。不過(guò)考慮到多數(shù)員工都是以追求個(gè)人事業(yè)進(jìn)步為主要目標(biāo)，在安排任務(wù)時(shí)，我也力求讓員工明白這正體現(xiàn)了他們的價(jià)值所在，他們有潛力可以承擔(dān)更多的職責(zé)。事實(shí)證明，在合理的壓力限度內(nèi)，當(dāng)員工明白他們可以學(xué)的更多從而能夠獲得更大的進(jìn)步時(shí)，他們對(duì)于一些超出以往工作職責(zé)的安排并不太抵觸。
而當(dāng)員工真的能承擔(dān)新的職責(zé)時(shí)，我要求所有的產(chǎn)品線經(jīng)理對(duì)待員工就好像他們?nèi)〉昧瞬凰椎某煽?jī)一樣。及時(shí)的認(rèn)可能給員工帶來(lái)效果積極的激勵(lì)。而事實(shí)上，有些員工真的越變?cè)絻?yōu)秀。
在公司還處于巔峰狀態(tài)的時(shí)候，實(shí)施了嚴(yán)格的打卡制度。而隨著在職員工工作量的增加，有時(shí)候需要加班，無(wú)法保證第二天早上9點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)上班。為此，我和人力資源部協(xié)商后，決定給技術(shù)部員工自由選擇工作時(shí)段的權(quán)利。以我的體驗(yàn)，激勵(lì)別人的最好方式是給他們自由，認(rèn)為他們能象代理商一樣獨(dú)立工作，對(duì)外界的壓力做出反應(yīng)。
雖然現(xiàn)在公司還沒有恢復(fù)昔日的輝煌，但漸漸趨于穩(wěn)定。在我和技術(shù)部幾位產(chǎn)品線經(jīng)理的共同努力下，技術(shù)部核心的力量基本保留下來(lái)。經(jīng)驗(yàn)證明人們離開公司并不是他們不喜歡公司，而是因?yàn)榻?jīng)理人不怎么樣。
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