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2016最新領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)戰(zhàn)略分析
對(duì)龍頭企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行分析，能夠根據(jù)其中的共性總結(jié)出他們的成功經(jīng)驗(yàn)，剖析他們發(fā)展中的教訓(xùn)，并嘗試使其他企業(yè)能夠得以借鑒。下面是yjbys小編分享的一些相關(guān)資料，供大家參考。
一、相關(guān)概念
(1)領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)。領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)也稱(chēng)為龍頭企業(yè)，指的是在其所在行業(yè)中，對(duì)同行業(yè)的其他企業(yè)能夠產(chǎn)生較大的影響力，具有一定的號(hào)召力和較強(qiáng)的示范、引導(dǎo)作用，并且能夠?qū)λ诘貐^(qū)、所在行業(yè)及所在國(guó)家做出突出貢獻(xiàn)的企業(yè)。領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)主要涵蓋三個(gè)產(chǎn)業(yè)：生產(chǎn)加工企業(yè)，中介組織和專(zhuān)業(yè)批發(fā)市場(chǎng)等流通企業(yè)。
(2)企業(yè)戰(zhàn)略。是對(duì)企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱(chēng)，其中根據(jù)分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)不同可分為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)涉及的企業(yè)管理模塊不同可分為品牌戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、人才開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、技術(shù)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略等等。
二、影響企業(yè)戰(zhàn)略的因素分析
(1)愿景規(guī)劃。愿景規(guī)劃的三個(gè)組成部分是使命，核心價(jià)值觀(guān)和愿景。這是一個(gè)企業(yè)在運(yùn)行過(guò)程中最核心的部分。在企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃的過(guò)程中，使命和愿景應(yīng)當(dāng)始終指引戰(zhàn)略制定的方向和目標(biāo);核心價(jià)值觀(guān)這應(yīng)該起到引導(dǎo)戰(zhàn)略的思考方式以及執(zhí)行步驟的作用。
(2)外部環(huán)境。外部環(huán)境，包括了宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境。宏觀(guān)環(huán)境主要是考量所處區(qū)域的經(jīng)濟(jì)狀況以及每個(gè)經(jīng)濟(jì)周期的經(jīng)濟(jì)狀況。而產(chǎn)業(yè)環(huán)境則可借鑒波特的五力模型進(jìn)行分析。波特五力模型，由邁克爾・波特(Michael Porter)于20世紀(jì)80年代初提出，波特認(rèn)為行業(yè)中存在著決定競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來(lái)影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力。五種力量分別為進(jìn)入壁壘、替代品威脅、買(mǎi)方議價(jià)能力、賣(mài)方議價(jià)能力以及現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)戰(zhàn)略管理也和內(nèi)部因素是相關(guān)的。波特認(rèn)為通過(guò)對(duì)這五種力量的分析能夠使企業(yè)明確當(dāng)前產(chǎn)業(yè)環(huán)境的情況，從而對(duì)外部環(huán)境有比較清晰的認(rèn)識(shí)。
(3)內(nèi)部因素。內(nèi)部因素包括兩個(gè)方面――企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)文化。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力由哈默爾和普拉哈拉德提出，用來(lái)描述企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的知識(shí)積累以及技術(shù)、管理等方面的特殊技能，此外還包括將相關(guān)的資源，即企業(yè)文化、品牌資源、財(cái)務(wù)資源、人力資源等，組合成綜合體系。因此，核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)獨(dú)具的，與其他企業(yè)不同的能力。企業(yè)文化主要從以下幾個(gè)方面影響企業(yè)戰(zhàn)略[1]：決策風(fēng)格、阻止戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變、克服對(duì)戰(zhàn)略改變的阻礙、主導(dǎo)價(jià)值觀(guān)、文化沖突。
三、領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)戰(zhàn)略的特點(diǎn)
我們選取聯(lián)想集團(tuán)作為領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)的樣板，對(duì)其戰(zhàn)略進(jìn)行簡(jiǎn)要分析，以期總結(jié)出領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)的戰(zhàn)略特點(diǎn)，并提出相關(guān)建議。聯(lián)想集團(tuán)成立于1984年，在30年的過(guò)程中，聯(lián)想的戰(zhàn)略不斷調(diào)整。柳傳志和他的聯(lián)想常把制定戰(zhàn)略比喻為找路，當(dāng)前面的路不清晰的時(shí)候，就需要去觀(guān)察、去踩、去試，到底是堅(jiān)實(shí)的土路還是沼澤、深坑，這個(gè)過(guò)程是謹(jǐn)慎地制定戰(zhàn)略的過(guò)程。
聯(lián)想對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的選擇是只在本土發(fā)展，不斷拓寬業(yè)務(wù)面，從單一產(chǎn)品發(fā)展到多種產(chǎn)品，從產(chǎn)品業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向信息服務(wù)業(yè)務(wù)。聯(lián)想的這一戰(zhàn)略選擇的正確性通過(guò)從1994年起和國(guó)外強(qiáng)大對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中可見(jiàn)一斑。幾次競(jìng)爭(zhēng)中，聯(lián)想的“勝利”幾乎全都是因?yàn)榘l(fā)揮本土優(yōu)勢(shì)。聯(lián)想在資金運(yùn)作、管理能力、技術(shù)水準(zhǔn)、人力資源等方面都遜于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手;但是，這些競(jìng)爭(zhēng)都是在中國(guó)展開(kāi)的，因?yàn)槁?lián)想熟悉中國(guó)的市場(chǎng)、客戶(hù)和環(huán)境，他們能更充分地調(diào)動(dòng)本土員工的積極性，能研發(fā)出更符合中國(guó)市場(chǎng)客戶(hù)需求的產(chǎn)品。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，聯(lián)想的市場(chǎng)推廣、渠道管理、服務(wù)組織、物流控制的運(yùn)作更有效，更靈活，同時(shí)成本更低，所以過(guò)去的競(jìng)爭(zhēng)中，聯(lián)想把本土優(yōu)勢(shì)發(fā)揮得淋漓盡致。聯(lián)想在制定和施行戰(zhàn)略的過(guò)程中，不僅對(duì)未來(lái)的戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃、施行路線(xiàn)進(jìn)行了設(shè)計(jì)，而且對(duì)如何達(dá)到近期目標(biāo)、實(shí)行路線(xiàn)的具體戰(zhàn)術(shù)步驟都做了分析、設(shè)計(jì)，并進(jìn)行調(diào)整。近幾年，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的影響，以及宏觀(guān)環(huán)境的變化，聯(lián)想也開(kāi)始轉(zhuǎn)向國(guó)際化視野，我們也有機(jī)會(huì)看到聯(lián)想集團(tuán)新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。
四、領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)戰(zhàn)略的分析
結(jié)合對(duì)聯(lián)想戰(zhàn)略制定的案例分析，以及前文所述的各種理論，我們可以發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的企業(yè)，尤其是領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)，其戰(zhàn)略必然存在下列特點(diǎn)。
(1)指導(dǎo)性。領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)的戰(zhàn)略往往能夠界定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向和遠(yuǎn)景目標(biāo)，明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針和行動(dòng)計(jì)劃，并能夠籌劃實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的發(fā)展軌跡及指導(dǎo)性的措施和對(duì)策，最重要的是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中起到了導(dǎo)向的作用。
(2)全局性。領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)戰(zhàn)略都著眼于未來(lái)，通過(guò)對(duì)內(nèi)、外部環(huán)境主、客觀(guān)環(huán)境和宏觀(guān)、微觀(guān)環(huán)境等進(jìn)行深入分析，結(jié)合自身所具有的資源，站在系統(tǒng)管理高度，對(duì)企業(yè)的遠(yuǎn)景發(fā)展軌跡進(jìn)行全面規(guī)劃。
(3)長(zhǎng)遠(yuǎn)性。領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)在制定戰(zhàn)略的過(guò)程中，往往兼顧短期利益的同時(shí)著眼于長(zhǎng)期生存和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的思考，并在此基礎(chǔ)上確立遠(yuǎn)景目標(biāo)，謀劃實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)的對(duì)策和措施。從聯(lián)想的案例可以看出，聯(lián)想絕不是到了要轉(zhuǎn)變的當(dāng)下才開(kāi)始制定戰(zhàn)略，而是在發(fā)展過(guò)程中早就一步步謀劃好了長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略。即使對(duì)于無(wú)法預(yù)測(cè)的情況，聯(lián)想也早已確定了該如何“探路”。
(4)競(jìng)爭(zhēng)性。競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不可回避的現(xiàn)實(shí)，有了競(jìng)爭(zhēng)才有了戰(zhàn)略的主導(dǎo)地位。雖然現(xiàn)在合作共贏被越來(lái)越多的企業(yè)所認(rèn)可，但是遇到資源有限的情況，企業(yè)不得不“爭(zhēng)”。因此，領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的重視從未忽略。
(5)系統(tǒng)性。領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)往往立足長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，他們制定的不是單一的面向一個(gè)時(shí)間點(diǎn)、一個(gè)業(yè)務(wù)點(diǎn)的戰(zhàn)略，而是環(huán)環(huán)相扣的隨外部環(huán)境變化的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略目標(biāo)體系。
(6)穩(wěn)定性。領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)特點(diǎn)就是一經(jīng)制定，在一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)保持不變。即使偶有調(diào)整，也是為了使戰(zhàn)略更加便于落地、執(zhí)行。
(7)現(xiàn)實(shí)性。領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)看似高高在上，實(shí)際上他們對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略制定卻往往比中小企業(yè)更加客觀(guān)，更加堅(jiān)持一切從現(xiàn)有的起點(diǎn)出發(fā)。
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