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  • 企業(yè)戰(zhàn)略管理經(jīng)典案例分析

    時(shí)間:2024-08-29 19:17:09 戰(zhàn)略管理 我要投稿
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    企業(yè)戰(zhàn)略管理經(jīng)典案例分析

      引導(dǎo)語:企業(yè)戰(zhàn)略管理相信大家都有聽過,關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略管理有什么具體的案例來分析嗎?來看看yjbys小編為你帶來的企業(yè)戰(zhàn)略管理經(jīng)典案例分析吧,看完你就明白了!

      篇一:企業(yè)戰(zhàn)略管理經(jīng)典案例分析

      摘 要:戰(zhàn)略泛指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃。美國(guó)哈佛大學(xué)邁克爾·波特教授是企業(yè)戰(zhàn)略傳統(tǒng)定義的典型代表。他認(rèn)為,“戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點(diǎn)與公司為達(dá)到它們而尋求的途徑的結(jié)合物”。波特的定義概括了20世紀(jì)60年代和70年代對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的普遍認(rèn)識(shí),它強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略的一方面屬性——計(jì)劃性、全局性和整體性。

      關(guān)鍵詞:企業(yè)戰(zhàn)略;5P戰(zhàn)略;戰(zhàn)略分析

      一、明茨伯格的5P戰(zhàn)略

      1.戰(zhàn)略是一種計(jì)劃,它代表了用各種各樣精心構(gòu)建的行動(dòng)或一套準(zhǔn)則來處理各種情況。戰(zhàn)略的這個(gè)定義具有兩個(gè)特點(diǎn):(1)戰(zhàn)略是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之前制定的,戰(zhàn)略先于行動(dòng);(2)戰(zhàn)略是有意識(shí)、有目的地開發(fā)和制訂的計(jì)劃。例如,因?yàn)檎呀?jīng)提出將在某市的經(jīng)濟(jì)崛起地區(qū)興建房屋,一家超市購買了這地區(qū)附近的一塊土地用于開發(fā)新店,為其帶來商機(jī)。此戰(zhàn)略是一種計(jì)劃。

      2.戰(zhàn)略是一種計(jì)謀,是要在競(jìng)爭(zhēng)中贏得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,或令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處于不利地位及受到威脅的智謀。這種計(jì)謀是有準(zhǔn)備和意圖的。例如,房地產(chǎn)開發(fā)商A要通過媒體發(fā)表一份報(bào)告,報(bào)告上稱政府已經(jīng)授予了土地使用權(quán),允許它在開發(fā)商B將建造的房屋前面建造高層公寓,因此開發(fā)商A所建造的公寓將享受到全海景景觀,而這也是其公寓的一大賣點(diǎn)。這種戰(zhàn)略的目的就是要打亂開發(fā)商B的未來開發(fā)計(jì)劃,是一種計(jì)謀。

      3.戰(zhàn)略是一種模式,是一系列行動(dòng)的模式或行為模式,或者是與企業(yè)的行為相一致的模式。“一系列行動(dòng)”是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)基本目的而進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)、分配資源、建立優(yōu)勢(shì)等決策與執(zhí)行活動(dòng)。計(jì)劃是有意圖的戰(zhàn)略,而模式則是已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略。從這個(gè)角度看,戰(zhàn)略可以區(qū)分經(jīng)過深思熟慮的戰(zhàn)略和應(yīng)急戰(zhàn)略。在經(jīng)過深思熟慮的戰(zhàn)略中,先前的意圖得以實(shí)現(xiàn);在應(yīng)急戰(zhàn)略中,模式的發(fā)展與意圖無關(guān)。例如,某公司自成立以來的經(jīng)營(yíng)方式都是進(jìn)行集團(tuán)化經(jīng)營(yíng),通過購買成熟的企業(yè)并轉(zhuǎn)手將他們出售來獲利。因此,戰(zhàn)略是一種模式。

      4.戰(zhàn)略是一種定位。戰(zhàn)略的定位觀認(rèn)為,一個(gè)事物是否屬于戰(zhàn)略,取決于它所處的時(shí)間和情況。今天的戰(zhàn)術(shù)問題,明天就可能成為戰(zhàn)略問題。在細(xì)節(jié)可以決定成敗的時(shí)候,細(xì)節(jié)就成為戰(zhàn)略問題。戰(zhàn)略問題是確定自己在市場(chǎng)中的位置,并據(jù)此正確配置資源,形成可以持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此,戰(zhàn)略是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部資源與外部環(huán)境的力量。例如,達(dá)意公司通過繞過傳統(tǒng)的零售渠道,采用電子商貿(mào)的方式來進(jìn)行銷售,成為中國(guó)第一家網(wǎng)上購物商城。此戰(zhàn)略是一種定位。

      5.戰(zhàn)略是一種觀念。從這個(gè)角度看,戰(zhàn)略不僅僅包含既定的定位,還包括感知世界的一種根深蒂固的認(rèn)識(shí)方式。這個(gè)角度指出了戰(zhàn)略觀念通過個(gè)人的期望和行為而形成共享,變成企業(yè)共同的期望和行為。這是一種集體主義的概念:個(gè)體通過共同的思考方式或行動(dòng)團(tuán)結(jié)起來。例如,一個(gè)以魔法世界為主題的樂園公司堅(jiān)信,因?yàn)槟Хㄊ澜鐚?duì)孩子們的安全無害,因此令父母相信其出售的產(chǎn)品也對(duì)孩子們的健康安全無害,從而購買其產(chǎn)品。此戰(zhàn)略是一種觀念。

      案例:山東東星表業(yè)積極應(yīng)對(duì)國(guó)際金融危機(jī)。東星是一家專業(yè)生產(chǎn)鈦合金和高檔不銹鋼表殼的企業(yè),年產(chǎn)180萬套表殼,90%的產(chǎn)品出口到歐美、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)市場(chǎng)。在國(guó)際金融危機(jī)的沖擊下,在世界手表銷售數(shù)量持續(xù)下滑、計(jì)時(shí)行業(yè)萎靡不振的嚴(yán)峻形勢(shì)下,東星銷售收入和利潤(rùn)仍能穩(wěn)中有升,訂單連續(xù)不斷,工廠滿負(fù)荷生產(chǎn),比較好地防范了國(guó)際金融危機(jī)的危害。

      優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu):當(dāng)美國(guó)次貸危機(jī)導(dǎo)致的國(guó)際金融危機(jī)開始影響歐美、日本等一些發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)市場(chǎng)的時(shí)候,東星決策層敏銳地察覺到國(guó)際金融市場(chǎng)的動(dòng)蕩很可能會(huì)影響到國(guó)際手表市場(chǎng)的消費(fèi)能力。他們從手表銷售景氣報(bào)告中看到,低檔表的銷量持續(xù)下滑,而品牌價(jià)值高的中高檔手表的銷售狀況一直保持平穩(wěn)狀態(tài)。因此,東星果斷地對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行了重新定位,對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整,將中高檔表殼產(chǎn)量由占整個(gè)生產(chǎn)總量的60%調(diào)整到80%。目前,盡管總產(chǎn)量稍有降低,但東星的總產(chǎn)值卻上升了20%。

      加大技術(shù)革新力度:表殼制造業(yè)通常選用塑膠作為表殼的內(nèi)罩。而東星通過技術(shù)攻關(guān),克服尺寸匹配難度大的困難,成功開發(fā)并生產(chǎn)出不銹鋼材質(zhì)的表殼內(nèi)罩。由于大幅提升了機(jī)芯固定在表殼中的準(zhǔn)確性和穩(wěn)定性,所以贏得了穩(wěn)定的市場(chǎng)。

      降低原材料生產(chǎn)成本:歐洲市場(chǎng)的男表表殼外徑一般在50—60mm,內(nèi)徑在30—35mm,而部分坤表的表殼外徑在35mm以內(nèi)。以前,東星把鋼板上裁截男表表殼后的材料作為廢料處理了,F(xiàn)在,他們用制造男表表殼的邊角余料加工小款坤表表殼,變廢為寶,提高了原材料的利用率,節(jié)省的原材料費(fèi)用占到整個(gè)坤表表殼價(jià)值的30%。這個(gè)舉措極大地降低了原材料生產(chǎn)成本。專家評(píng)價(jià):事實(shí)上,企業(yè)大部分戰(zhàn)略是事先的計(jì)劃和突發(fā)應(yīng)變的`組合。“戰(zhàn)略是預(yù)先性的(預(yù)謀戰(zhàn)略),又是反應(yīng)性的(適應(yīng)性戰(zhàn)略)”。

      東星表業(yè)公司能夠在危機(jī)面前從容應(yīng)對(duì),成功之處在于以下兩點(diǎn):第一,樹立“應(yīng)機(jī)”的戰(zhàn)略思維。東星表業(yè)公司此次金融危機(jī)中能夠及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu),適應(yīng)國(guó)際需求的變化,是此前公司不斷開發(fā)適應(yīng)市場(chǎng)要求的新產(chǎn)品、拓展經(jīng)營(yíng)范圍等舉措的自然延續(xù),是公司長(zhǎng)期樹立“應(yīng)機(jī)”戰(zhàn)略思維、不斷應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的必然結(jié)果。第二,培育適應(yīng)“應(yīng)機(jī)”戰(zhàn)略的核心競(jìng)爭(zhēng)力。“應(yīng)機(jī)”戰(zhàn)略的實(shí)施,需要企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力作保障。東星表業(yè)公司為了能夠適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)變化莫測(cè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境,持之以恒地在提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力上下工夫:加大技術(shù)革新力度、降低原材料生產(chǎn)成本、降低勞動(dòng)力成本、加強(qiáng)員工技能培訓(xùn)以及注重以人為本的企業(yè)文化建設(shè)等。通過不斷的創(chuàng)造、學(xué)習(xí)和磨煉,東興表業(yè)公司才能夠多次在世界眾多廠家望而卻步的客戶需求面前“堅(jiān)定信心,精神不倒,方寸不亂”,按質(zhì)、按量、按時(shí)地完成任務(wù)。

      戰(zhàn)略問題管理。戰(zhàn)略問題是指那些對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、達(dá)到目標(biāo)的能力有重大影響的企業(yè)內(nèi)部或外部即將出現(xiàn)的問題。它們可以是企業(yè)外部環(huán)境中新出現(xiàn)的機(jī)會(huì)或威脅;也可以是企業(yè)內(nèi)部可以開發(fā)的優(yōu)勢(shì)或足以危害企業(yè)績(jī)效以至生存的劣勢(shì)。   戰(zhàn)略問題管理可以較好地處理好企業(yè)戰(zhàn)略兩重屬性——計(jì)劃性、長(zhǎng)期性、全局性和應(yīng)變性、風(fēng)險(xiǎn)性、競(jìng)爭(zhēng)性的矛盾,將一些應(yīng)變性的、臨時(shí)性的重大戰(zhàn)略問題從企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃中分離出來,單獨(dú)進(jìn)行分析與管理。這樣,既可以避免對(duì)長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行繁雜的、經(jīng)常性的修訂,又可以對(duì)戰(zhàn)略問題迅速做出反應(yīng)。

      二、企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次

      戰(zhàn)略決策不僅僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù),不同區(qū)域、不同職能和較低級(jí)別的管理人員都應(yīng)該參與到戰(zhàn)略的制定過程中來。企業(yè)戰(zhàn)略可以劃分為三個(gè)層次:(1)公司戰(zhàn)略;(2)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略;(3)職能戰(zhàn)略。

      公司戰(zhàn)略覆蓋企業(yè)整體。業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略是為公司每個(gè)業(yè)務(wù)部門制定的戰(zhàn)略,職能戰(zhàn)略則是針對(duì)企業(yè)內(nèi)部的每項(xiàng)職能制定的戰(zhàn)略,職能戰(zhàn)略必須符合企業(yè)整體戰(zhàn)略。

      1.公司戰(zhàn)略。處于最廣泛的層面,又稱為企業(yè)整體戰(zhàn)略,一般由公司最高管理層制定。公司戰(zhàn)略是針對(duì)企業(yè)整體,用于明確企業(yè)目標(biāo),以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃和行動(dòng)。公司戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)使命和目標(biāo)、企業(yè)宗旨以及發(fā)展計(jì)劃、整體的產(chǎn)品或市場(chǎng)決策。例如,是否需要開發(fā)新產(chǎn)品、擴(kuò)張生產(chǎn)線、進(jìn)入新市場(chǎng)、實(shí)施兼并收購、或如何獲取足夠的資金以最低的成本來滿足業(yè)務(wù)需要。它還包含其他重大決策,例如,設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、搭建信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施、促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展、處理與外部利益相關(guān)者(如股東、政府和其他監(jiān)管機(jī)構(gòu))之間的關(guān)系。公司戰(zhàn)略由企業(yè)最高管理層制定。公司董事會(huì)是公司戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)者,承擔(dān)公司戰(zhàn)略的終極責(zé)任。

      2.業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略。關(guān)注的是在特定市場(chǎng)、行業(yè)或產(chǎn)品中的競(jìng)爭(zhēng)力。在大型和分散化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)中,所屬業(yè)務(wù)部門數(shù)量龐大,首席執(zhí)行官很難適當(dāng)?shù)乜刂扑胁块T。因此,企業(yè)通常會(huì)設(shè)立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位,賦予戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門在公司總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下做出相應(yīng)戰(zhàn)略決策的權(quán)力,包括對(duì)特定產(chǎn)品、市場(chǎng)、客戶或地理區(qū)域做出戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是公司整體中的一個(gè)業(yè)務(wù)單位,由于其服務(wù)于特定的外部市場(chǎng)而與其他業(yè)務(wù)單位相區(qū)別。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位這個(gè)層次決定的,包括如何實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),以便最大限度地提高企業(yè)盈利能力和擴(kuò)大市場(chǎng)份額,確定相關(guān)產(chǎn)品的范圍、價(jià)格、促銷手段和市場(chǎng)營(yíng)銷渠道等。

      3.職能戰(zhàn)略。在更細(xì)節(jié)的層面上運(yùn)行,它側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部特定職能部門的運(yùn)營(yíng)效率。例如,研究與開發(fā)、生產(chǎn)、采購、人力資源、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷及銷售等。職能戰(zhàn)略在促進(jìn)公司戰(zhàn)略成功方面具有關(guān)鍵性作用。由于各部門可能只關(guān)注自己的目標(biāo)和行為,因此,可能會(huì)導(dǎo)致各部門之間產(chǎn)生利益沖突,降低公司業(yè)績(jī)。

      三、確定戰(zhàn)略目標(biāo)

      戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點(diǎn),是戰(zhàn)略實(shí)施的指導(dǎo)方針和戰(zhàn)略控制的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。在確定戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)候,通常使用一套被稱作SMART的基本原則。它是5個(gè)英文單詞首個(gè)字母的縮寫,具體含義包括具體、可計(jì)量、可行、相關(guān)和定時(shí)。

      案例:北京北方尼奧普蘭客車股份有限公司的使命與目標(biāo)。北京北方華德尼奧普蘭客車股份有限公司以“讓國(guó)人享受世界最好的公路乘載”為己任,以卓越誠(chéng)信服務(wù)的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)對(duì)社會(huì)的承諾,為出行者營(yíng)造豪華、舒適、安全之環(huán)境,為城市交通增添現(xiàn)代、華麗、清新之風(fēng)采。公司曾經(jīng)開創(chuàng)了中國(guó)豪華大客車生產(chǎn)之先河。公司將一如既往地站在中國(guó)客車發(fā)展的前沿,繼續(xù)保持技術(shù)領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì),努力成為中國(guó)客車制造業(yè)的中堅(jiān)力量。

      公司使命:公司將堅(jiān)定不移地實(shí)施品牌發(fā)展戰(zhàn)略,加大品牌建設(shè)力度;依據(jù)國(guó)家與北京市發(fā)展規(guī)劃進(jìn)一步拓展國(guó)內(nèi)市場(chǎng);積極努力尋求資源,優(yōu)化整合產(chǎn)業(yè)鏈;在適當(dāng)時(shí)機(jī)進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)。公司將在發(fā)展中不斷完善產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、組織體制和內(nèi)部管理系統(tǒng),構(gòu)建開拓、進(jìn)取、高效、拼搏的企業(yè)文化,力爭(zhēng)用5年左右時(shí)間,發(fā)展成為以高檔豪華大客車為龍頭,以中高檔系列客車及低地板公交客車為兩輪,建造多種車輛制造平臺(tái),形成產(chǎn)品多品種、寬系列、跨地區(qū),集資本運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)、高科技投資于一體的、充分適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)集團(tuán)。

      公司戰(zhàn)略目標(biāo):(1)2003—2005年,調(diào)整鞏固階段,以高速公路豪華大客車為主打產(chǎn)品,做精現(xiàn)有業(yè)務(wù),打造“北方尼奧普蘭”公司產(chǎn)品品牌,進(jìn)一步開拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng);同時(shí),借辦奧契機(jī),充分運(yùn)用區(qū)位優(yōu)勢(shì),開發(fā)北京高檔公交客車市場(chǎng)。(2)2006—2008年,發(fā)展創(chuàng)新階段,在高速公路豪華大客車業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上,確立“一業(yè)(高速公路豪華大客車業(yè)務(wù))為主,兩輪(低地板公交客車、中高檔系列客車)并進(jìn)”的發(fā)展模式,使企業(yè)做大做強(qiáng),成為國(guó)內(nèi)具有絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的客車龍頭企業(yè)。

      參考文獻(xiàn):

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      篇二:企業(yè)戰(zhàn)略管理經(jīng)典案例分析

      案例介紹:除了核心技術(shù),“設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)”正在成為全球消費(fèi)電子市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)方向,而韓國(guó)的LG、三星正是抓住了這股潮流,讓韓國(guó)的消費(fèi)電子品牌開始在世界范圍內(nèi)掀起一陣陣“韓流”,成為挑戰(zhàn)原有日系企業(yè)索尼、松下等最強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。LG電子中國(guó)區(qū)總裁孫晉邦表示,“LG在核心技術(shù)和設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)方面無疑都具有明顯的優(yōu)勢(shì),作為一個(gè)國(guó)際化的企業(yè),我們一直致力于研發(fā)全球發(fā)展趨勢(shì),開創(chuàng)引領(lǐng)全球時(shí)尚的設(shè)計(jì),并要將更高端、更前沿的產(chǎn)品提供給中國(guó)消費(fèi)者。” LG在韓國(guó)的地位,相當(dāng)于海爾之于中國(guó),尤其在這個(gè)民族性非常強(qiáng)的國(guó)家,國(guó)產(chǎn)品牌的受歡迎程度還要更高。不過,就像海爾的國(guó)際化道路探索充滿艱難一樣,LG公司也曾經(jīng)面臨著同樣的苦惱,尤其是如何打入品牌林立的歐美市場(chǎng)。

      在兩年以前,當(dāng)歐美消費(fèi)者聽到LG的名字時(shí),還十有八九會(huì)把它與品質(zhì)不高的產(chǎn)品聯(lián)系在一起。但是,僅僅兩年的時(shí)間,LG就一舉改變了自己在世界消費(fèi)電子品牌中的形象。今年1月,LG在美國(guó)拉斯維加斯規(guī)模宏大的世界消費(fèi)電子產(chǎn)品博覽會(huì)上出盡了風(fēng)頭。不僅是它琳瑯滿目的產(chǎn)品吸引了人們的眼光:從售價(jià)180美元、只有火柴盒大小的MP3播放器,到價(jià)格高達(dá)7.7萬美元的71英寸等離子電視機(jī)。更重要的是,在此次展會(huì)上LG公司一舉奪得了16項(xiàng)創(chuàng)新獎(jiǎng),超過了其它任何一家參展公司。

      能在兩年內(nèi)“翻身”,是與LG公司在亞洲金融危機(jī)后堅(jiān)持走設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)化道路分不開的。LG最早被人們所認(rèn)識(shí),還是最初的品牌“樂

      喜-金星”(Lucky-Goldstar)。1958年創(chuàng)辦時(shí)它還只是一家小小的電扇生產(chǎn)商,一年后開始生產(chǎn)收音機(jī),成為韓國(guó)有史以來第一家從事電子產(chǎn)品制造的企業(yè),1995年以后它正式更名為L(zhǎng)G公司,F(xiàn)在,LG公司的營(yíng)銷人員更希望人們徹底忘掉這個(gè)品牌原來的含義,因?yàn)橐荒昵八麄兘g盡腦汁為L(zhǎng)G這個(gè)名字賦予了新的品牌意義,“生活真美好”(Life's Good),并希望強(qiáng)化這個(gè)概念。

      現(xiàn)在,LG的觸角已經(jīng)延伸到了家電、電梯、手機(jī)、監(jiān)控系統(tǒng)、化妝品、電池、塑料制品等各個(gè)方面,其中甚至包括竹鹽牙膏和蝶妝這樣的日用品和化妝品品牌。

      可是LG的擴(kuò)張道路并非一帆風(fēng)順,并在亞洲金融危機(jī)時(shí)遭遇了挫折。直到20世紀(jì)90年代中期,LG、三星還在為爭(zhēng)奪韓國(guó)電子產(chǎn)品制造商頭把交椅而相互較量,那時(shí)他們也難分伯仲。但此后雙方共同經(jīng)歷了金融危機(jī),而三星很快便進(jìn)行了痛苦的結(jié)構(gòu)調(diào)整,并投入巨資進(jìn)行品牌塑造,結(jié)果一下子跨入了全球電子業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的行業(yè)。而LG公司卻把賭注錯(cuò)押在了電信產(chǎn)業(yè)上,包括有線通信、移動(dòng)電話服務(wù)和交換機(jī)系統(tǒng)等,這些后來一路滑坡的行業(yè),造成了LG股票的暴跌。今天,相比起三星公司2004年100億美元的盈利,LG公司接近13億美元的盈利還相形見絀,雖然三星約有一半的.收益來自芯片生產(chǎn)部門。

      如今,LG公司那一度不切實(shí)際的電信戰(zhàn)略已經(jīng)成為了歷史,取而代之的是對(duì)“設(shè)計(jì)”的理解與堅(jiān)持。此后它不僅迅速恢復(fù)了元?dú)猓⒂纱送瓿闪藦闹圃煨推髽I(yè)向設(shè)計(jì)創(chuàng)新型企業(yè)的轉(zhuǎn)型。

      思考題:

      1、戰(zhàn)略管理的要素包括哪些?

      2、LG的戰(zhàn)略類型是什么?

      3、LG的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型給我們的啟示是什么?

      1、戰(zhàn)略管理的要素包括哪些?

      一、成本管理的基本理論

      (一)成本管理的對(duì)象

      (二)成本管理的目標(biāo)

      (三)成本管理環(huán)節(jié)

      (四)成本管理的功能

      二、我國(guó)企業(yè)成本管理的現(xiàn)實(shí)分析

      (一)成本管理的理論研究滯后

      (二)成本管理觀念落后

      (三)成本管理方法陳舊

      (四)企業(yè)內(nèi)部成本管理主體的確立失誤

      (五)不良利益動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)導(dǎo)致成本信息失真

      (六)分工過細(xì),人力資源浪費(fèi)嚴(yán)重

      三、強(qiáng)化企業(yè)成本管理的對(duì)策

      (一)樹立企業(yè)成本管理的系統(tǒng)觀念

      (二)在成本管理中引入戰(zhàn)略成本管理思想

      (三)引入先進(jìn)的成本管理方法和手段

      (四)企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)選擇適當(dāng)?shù)某杀究刂品椒?/p>

      (五)增強(qiáng)成本觀念,實(shí)行全員成本管理

      (六)充分發(fā)揮計(jì)算機(jī)技術(shù)在企業(yè)成本管理中的作用

      (七)采取措施保證成本信息有效

      (八)建立成本管理保障措施

      (九)進(jìn)行工作流程的整合減少不必要的分工

      (十)加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)查和信息反饋在成本管理中的應(yīng)用

      2、LG的戰(zhàn)略類型是什么?

      LG 的戰(zhàn)略類型主要是從經(jīng)營(yíng)方面和在管理方面

      LG在核心技術(shù)和設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)方面無疑都具有明顯的優(yōu)勢(shì).

      3、LG的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型給我們的啟示是什么?

      要想創(chuàng)業(yè)就要有自己的戰(zhàn)略方針、有自己的計(jì)劃、有獨(dú)自的核心技術(shù)、自己的管理方案、自己的經(jīng)營(yíng)方式等。要想創(chuàng)業(yè)還有很多啊!

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