做好企業(yè)中層管理者影響因素

　　影響中層管理者勝任力的因素既有來自于自身特質(zhì)的方面，也有來自于組織內(nèi)部和社會的因素，綜合這些因素系統(tǒng)制定中層管理者勝任能力評估體系，同時更要求企業(yè)在人事考評決策時能全面考慮各方面的指標，以確保管理決策的公平和客觀。

　　1.管理者定義及其職能的研究概況

　　經(jīng)濟學與管理學近百年的研究告訴我們，管理者職能一直是學者們所關注的一個重要領域。在早期的新古典經(jīng)濟理論中，馬歇爾認為企業(yè)家可以具有“協(xié)調(diào)者”、“創(chuàng)新者”和“不確定性承擔者”多種職能并進行權變選擇。

　　管理者是指有眼光、有膽識、有才能并進行技術創(chuàng)新或管理創(chuàng)新的人。他可以自己擁有資本，也可能自己不擁有資本，但是善于運用有形資本與無形資本(包括知識資本、人力資本與組織資本)。中層管理者(MiddleManager)包括所有處于基層和高層之間的各個管理層次的管理者，他們依法享有計劃、組織、指揮及控制等職能。中層管理者管理著基層管理者，他們可能具有生產(chǎn)實體單位負責人、部門經(jīng)理、項目主管或者事業(yè)部經(jīng)理的頭銜。他們身兼管理者和被管理者雙重角色，是組織上傳下達、日常事務管理的中堅力量。

　　本文所指的中層管理者是具有異質(zhì)型人力資本，擁有相對獨立業(yè)務單元企業(yè)經(jīng)營決策權，并在實際過程中能有效利用各類資源創(chuàng)造性地參與企業(yè)經(jīng)營，承擔經(jīng)營風險的經(jīng)營者，他們對運營實體企業(yè)的業(yè)績負責。

　　自1973年麥克利蘭提出勝任力概念后，其研究及應用就成為管理領域的焦點。30多年來，中西方學者從不同的側(cè)面給出了勝任力的定義。本文所指的勝任力是指人格特質(zhì)、自我概念或社會角色、態(tài)度、價值觀、知識技能等能夠可靠測量的，產(chǎn)生高績效的，有效區(qū)別本職位與其他職位的個體特征。

　　事實上，不同企業(yè)的中層管理者的勝任力結(jié)構(gòu)可能會有所不同。由于各種因素的影響，管理者個體在不同勝任力維度上的分布往往不同�？傮w而言，這些影響因素主要有組織因素和社會因素。

　　2.影響中層管理者勝任力的組織因素分析

　　不同類型的企業(yè)，對管理者勝任力的要求不完全一致。一般來說，影響管理者勝任力的組織因素包括行業(yè)性質(zhì)、所處發(fā)展階段、發(fā)展規(guī)模與企業(yè)文化氛圍等。

　　2.1行業(yè)性質(zhì)

　　行業(yè)性質(zhì)決定企業(yè)經(jīng)營方式及其產(chǎn)品和服務的性質(zhì)。處于不同行業(yè)的企業(yè)所提供的產(chǎn)品與服務是不相同的，不同的產(chǎn)品與服務就要求要有不同的專業(yè)技能知識及管理能力。制藥業(yè)與建筑業(yè)為顧客提供的產(chǎn)品或服務是不相同的，兩者的產(chǎn)品生產(chǎn)、服務流程不同，服務的對象也不盡相同，因此要求經(jīng)營者具體的勝任力也就有所不同。

　　從開放程度來看，可以劃分為政府控制行業(yè)和市場主導行業(yè)。前者有國家政策的扶持，所面臨的風險要小(如電力、石油業(yè))，后者要參與市場競爭，面臨的不確定性競爭因素很多(如服裝業(yè))。相對來說，國家控制的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)面臨的風險是最小的，外部競爭不激烈，產(chǎn)品價格穩(wěn)定單一，投資風險大部分由國家來承擔。所以，這些企業(yè)的經(jīng)營者所要求的機遇把握能力要弱些。相反，市場主導的新興行業(yè)，外部競爭激烈，資源相對稀缺，而且不確定性比較大，經(jīng)營風險大。因此，管理者在機會能力、信息加工處理能力、接受挑戰(zhàn)能力等方面的要求比較高。

　　2.2企業(yè)所處的發(fā)展階段

　　企業(yè)在初建、成長、成熟和衰退四個不同的發(fā)展階段所面臨的問題不一樣，管理者所需的勝任力也有所不同。

　　初建階段，企業(yè)發(fā)展的重點往往偏向以投資促發(fā)展、刺激創(chuàng)業(yè)。在此階段，經(jīng)營管理者將根據(jù)所控制的資源決定投資于何種產(chǎn)品，這就取決于他對市場的預測與判斷。新建企業(yè)所面臨的風險壓力是很大的，沒有承擔風險的勇氣也就不可能創(chuàng)辦出新的企業(yè)來。初建期，管理者還要打通各種各樣的往來渠道，獲得外界的承認和支持，使其在競爭的市場上有立足之地。

　　成長階段，企業(yè)不斷發(fā)展，逐步成為規(guī)范性組織。此時，管理者最不可缺少的是創(chuàng)新精神和團隊建設能力。正處于成長時期的公司，管理者應充分挖掘市場潛力，全面確定競爭地位，推動企業(yè)的成長。他必須吸引富有團隊協(xié)作意識和專業(yè)才干的成員加盟，建立一支專業(yè)化的隊伍。已經(jīng)由初創(chuàng)階段邁向成長發(fā)展階段的公司，管理創(chuàng)新、團隊整合能力及識人用人育人是現(xiàn)階段中層勝任力的關鍵要素。

　　成熟階段，市場飽和，企業(yè)趨于成熟。管理者需要特殊的“整合”能力和機遇鑒別力，防止企業(yè)過早陷入衰退期。管理者要鼓勵開發(fā)創(chuàng)新工作，向市場的深度和廣度進軍，利用各種手段創(chuàng)造新的需求，以便保證企業(yè)業(yè)績平穩(wěn)發(fā)展。

　　企業(yè)進入衰退階段時，很多工作可能會處于停頓狀態(tài)，所以這個時期要求管理者是個意志堅強的、有創(chuàng)新精神的人。

　　2.3企業(yè)經(jīng)營規(guī)模

　　經(jīng)營規(guī)模可以用資產(chǎn)總額、營業(yè)額、職工人數(shù)及稅后利潤總額等指標來衡量。一般而言，經(jīng)營任務的復雜性與企業(yè)規(guī)模密切相關。企業(yè)規(guī)模越大，管理者所擁有的資源也就越多，連鎖效應也就越大，擔負的經(jīng)營責任也越大，對其在戰(zhàn)略規(guī)劃與控制等方面的能力要求就越高。小規(guī)模公司往往資源缺乏，比大公司面臨更多的不確定性，也更容易作出錯誤的決策。在工廠型企業(yè)，管理職能與企業(yè)家職能往往合二為一，故其經(jīng)營管理者應該是一個全能的領導者，他既要負責制定企業(yè)的戰(zhàn)略決策，又要從事日常的運營管理，因此，他必須具有較廣博的專業(yè)知識和豐富的經(jīng)營管理經(jīng)驗，具有創(chuàng)新和組織能力。在公司型企業(yè)，一般管理職能與經(jīng)營管理者職能高度專業(yè)化。在管理方面，經(jīng)營管理者的職責在于建立一種授權制度，側(cè)重于制定企業(yè)經(jīng)營中有關全局的整體計劃，并同時選任能處理具體問題的高級職員。公司規(guī)模越大，這種更抽象化、一般化的能力和非專業(yè)化的知識就越重要。但公司的企業(yè)經(jīng)營者極少能表現(xiàn)出私人企業(yè)經(jīng)營者所具有的那種活力、堅強的意志和迅速果斷的行動。

　　2.4企業(yè)文化特質(zhì)

　　不同的企業(yè)在招聘和選拔中層管理者時，常常會按照本企業(yè)的特點來確定所需要的管理者的素質(zhì)特征。如諾基亞公司選拔人才時，特別強調(diào)勇氣，看重具有獨立性、有工作熱情、能發(fā)展自己工作領域的員工。每個公司都有自己特定的企業(yè)文化，因此在選拔人才時，各有各的原則。在各種文化的倡導和熏陶下，經(jīng)營者的勝任力要項也有所不同。 　

 　3.影響中層管理者勝任力的社會因素分析

　　縱觀組織制度與管理機制的變遷，可以發(fā)現(xiàn)，管理者的產(chǎn)生與大規(guī)模水陸運輸、大機器生產(chǎn)的出現(xiàn)有關，而大機器生產(chǎn)和大規(guī)模水陸運輸模式根源上受社會經(jīng)濟與文化多方面因素的影響。因此，在社會經(jīng)濟與文化等多方面因素的影響下，管理者的勝任力構(gòu)成要素也會有所變化。

　　3.1社會經(jīng)濟發(fā)展階段及管理體制

　　在經(jīng)濟發(fā)展的不同階段，對企業(yè)經(jīng)營者的勝任力要求也不一樣。在計劃經(jīng)濟的時代，企業(yè)沒有面臨很大的風險，外部競爭對手數(shù)量有限，外部環(huán)境在較長一段時間內(nèi)相對穩(wěn)定。隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，信息技術的發(fā)展使得相互模仿更為容易，產(chǎn)品或服務營銷也就變得越來越專業(yè)化。因此，經(jīng)營管理者面對的環(huán)境更加多變，企業(yè)間的競爭也更加激烈。經(jīng)營管理者從關注生產(chǎn)到關注營銷，再到跨國經(jīng)營，其能力素質(zhì)要求也就從相對單一逐漸走向多面的綜合性。艾略特(Allredetal. 1996)認為當更多的公司正采用一些網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)，管理者不但需要強硬的技術、商業(yè)技能和自我管理技能，且需要更多的協(xié)調(diào)能力、協(xié)作技能和關系技能。

　　管理體制直接決定著資源的配置方式，市場經(jīng)濟的本質(zhì)特征是通過市場進行優(yōu)化配置資源。企業(yè)經(jīng)營管理者作為市場競爭主體的核心代表，其使命就是通過各種資源的優(yōu)化配置實現(xiàn)效益最大化。如果企業(yè)經(jīng)營者隊伍的資源本身就不是按照市場競爭原則進行配置的，那么其他資源的優(yōu)化配置就是一句口號。在指派任命機制下提拔起來的管理者，其基本素質(zhì)能力、責任心、服務意識及主動性等素質(zhì)水平都很難得到保證。

　　3.2社會文化因素

　　社會文化是民族的靈魂，在價值體系和世界觀上打上了深深的烙印。每個民族都忠于自身獨特的文化，而作為社會細胞的企業(yè)組織，更是受制于這個更廣大的社會文化系統(tǒng)中的，是在社會總體意識形態(tài)和價值體系支配下進行活動的。R.帕斯卡爾也指出：“企業(yè)管理職能的實現(xiàn)并不是獨立的，它是由社會和文化決定的。”不同的文化背景下成長的管理者，其經(jīng)營理念、思維模式是不同的，因此不同文化背景下的企業(yè)經(jīng)營者的素質(zhì)要求也不同。不同文化背景下的企業(yè)經(jīng)營管理上的不同以及對經(jīng)營者勝任力要求的差異。

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