每到薪酬調(diào)整時(shí)期，大家都會(huì)在心里盤(pán)算今年會(huì)漲多少。雖然不同公司的薪酬調(diào)整辦法千差萬(wàn)別，但結(jié)局卻大致相同：公司煞費(fèi)苦心增加成本，給大家伙漲工資，但得到的回報(bào)卻是抱怨，漲得多的不滿(mǎn)意，因?yàn)轭A(yù)期更高;漲得少的不滿(mǎn)意，認(rèn)為自己很努力了，卻得不到認(rèn)可。總之，薪酬調(diào)整變成公司拿錢(qián)找罵。薪酬調(diào)整中，為什么這種花錢(qián)不討好的情況比比皆是?為什么漲了工資還是不滿(mǎn)意呢?
一、問(wèn)題分析
首先，方案不科學(xué)
主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是整體調(diào)薪幅度缺乏依據(jù)。一位人力資源經(jīng)理這樣描述他們的方案出臺(tái)過(guò)程：“為了讓老板滿(mǎn)意，我們?nèi)肆Y源部準(zhǔn)備了四個(gè)不同調(diào)整幅度的方案，有15%、20%、25%、30%，讓老板感覺(jué)哪個(gè)更合理，無(wú)論最終拍板定的是哪一個(gè)方案，我們都有所準(zhǔn)備。”從這個(gè)案例可以看出，薪酬調(diào)整時(shí)，對(duì)于整體調(diào)薪幅度的確定往往缺乏科學(xué)、充分的依據(jù)。薪酬調(diào)整從一開(kāi)始就迷失了基準(zhǔn)值，之后的方案無(wú)論設(shè)計(jì)得再精細(xì)也注定了失敗的結(jié)局。因?yàn)閱T工心中缺乏薪酬調(diào)整幅度的準(zhǔn)確定位和合理預(yù)期，無(wú)論漲多少都很難填滿(mǎn)員工的期望。二是個(gè)人調(diào)薪幅度的依據(jù)不被認(rèn)可。一些公司采用普調(diào)的方式，這種大鍋飯的方式?jīng)]有考慮不同職位、不同業(yè)績(jī)的員工對(duì)組織整體績(jī)效貢獻(xiàn)上的差異，貢獻(xiàn)大的員工必然會(huì)不滿(mǎn)意;還有一些按照年資、職級(jí)、業(yè)績(jī)等進(jìn)行差異化調(diào)薪，但也很難做到既鼓勵(lì)先進(jìn)又能被大部分人接受。歸根到底就是缺乏有信服力、公平科學(xué)的確定薪酬調(diào)整水平的依據(jù)。
第二，溝通不到位
神州英才管理顧問(wèn)在某企業(yè)做調(diào)研訪談時(shí)一位員工這樣傾述：“公司的政策制度不透明，去年年底，我們領(lǐng)導(dǎo)神秘兮兮地告訴我每月漲了500塊，讓我不要對(duì)別人說(shuō)。后來(lái)一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)得知周?chē)耐露荚谒较吕镒h論，說(shuō)我跟領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好，領(lǐng)導(dǎo)給我漲了很多，但直到現(xiàn)在我也不清楚是依據(jù)什么漲的，公司人均漲多少，我是不是漲得最多的。我覺(jué)得自己被大家冤枉了!”由于薪酬的敏感性，許多公司采取密薪制，其實(shí)密薪制沒(méi)錯(cuò)，但并不表示關(guān)于薪酬的任何問(wèn)題都要三緘其口。相反在有關(guān)薪酬的一些關(guān)鍵問(wèn)題，如調(diào)薪依據(jù)、政策原則，公司要花時(shí)間和精力做宣傳、溝通和解釋?zhuān)匾獣r(shí)還可以廣泛征求員工的意見(jiàn)，得到大家的理解和認(rèn)同，才能使薪酬調(diào)整明明白白。
二、解決之道：掌握調(diào)薪技術(shù)
要解決上述存在的兩大問(wèn)題，使薪酬調(diào)整真正發(fā)揮積極作用，需要公司掌握調(diào)薪技術(shù)，尤其是以下三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：
第一，審時(shí)造勢(shì)，管理預(yù)期
在薪酬調(diào)整前要做好宣傳鋪墊，讓員工對(duì)薪酬調(diào)整有正確的認(rèn)識(shí)和預(yù)期，而不能任由員工猜測(cè)，尤其是當(dāng)薪酬調(diào)整工作歷時(shí)較長(zhǎng)時(shí)，員工的期望值會(huì)隨著時(shí)間推移越來(lái)越高，超出公司的付薪能力。神州英才管理顧問(wèn)建議企業(yè)在宣傳鋪墊時(shí)，可以重點(diǎn)發(fā)布以下三類(lèi)信息：公司本年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)幅度、全國(guó)CPI增長(zhǎng)率、國(guó)家或本省本年度工資增長(zhǎng)指導(dǎo)線，有條件時(shí)也可以公布市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬增長(zhǎng)水平。讓員工意識(shí)到：首先，工資增長(zhǎng)水平不會(huì)超過(guò)公司整體業(yè)績(jī)的增長(zhǎng);第二，公司會(huì)從以人為本的角度，參考物價(jià)水平上漲來(lái)增加員工工資;第三，除了所在公司外，國(guó)家或地方指導(dǎo)線、外部公司也是這樣的水平。員工掌握這三個(gè)方面的信息后，會(huì)更加理性的看待工資增長(zhǎng)預(yù)期，從而有利于公司將員工的加薪預(yù)期控制在合理范圍內(nèi)。
第二，科學(xué)設(shè)計(jì)，有理有據(jù)
薪酬調(diào)整方案的重要組成部分有兩個(gè)：一個(gè)是公司整體調(diào)薪幅度;二是個(gè)人調(diào)整幅度。關(guān)于公司整體調(diào)薪幅度主要還是依據(jù)之前介紹過(guò)的三大因素：公司本年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)幅度、全國(guó)CPI增長(zhǎng)率、國(guó)家或本省本年度工資增長(zhǎng)指導(dǎo)線。例如，某家公司的薪酬調(diào)整辦法中明確規(guī)定公司整體調(diào)薪幅度由公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)幅度決定，具體換算關(guān)系如下表所示：
這樣一來(lái)，員工自然會(huì)對(duì)薪酬調(diào)整幅度有一個(gè)明確的、合理的認(rèn)識(shí)。
一般而言，員工個(gè)人調(diào)整幅度需要以員工績(jī)效考核結(jié)果為基礎(chǔ)，再根據(jù)企業(yè)文化，設(shè)定其他補(bǔ)充薪酬調(diào)整依據(jù)。比如某企業(yè)強(qiáng)調(diào)忠誠(chéng)，在薪酬調(diào)整決定因素中加入了司齡，以加薪的方式鼓勵(lì)忠實(shí)于企業(yè)的人。科學(xué)的員工個(gè)人薪酬調(diào)整依據(jù)和方案具備兩個(gè)典型特征：一是征求了員工的意見(jiàn)并能得到多數(shù)人認(rèn)可;二是選擇的依據(jù)可以客觀衡量。這兩點(diǎn)至關(guān)重要，許多公司都是事先沒(méi)有制定薪酬xuexihr.com/h/x調(diào)整規(guī)則，最后強(qiáng)制劃定幾個(gè)加薪幅度等級(jí)，讓上級(jí)憑借每個(gè)人的綜合表現(xiàn)將員工歸入不同的等級(jí)，因?yàn)樾匠暾{(diào)整規(guī)則缺乏群眾基礎(chǔ)，薪酬調(diào)整依據(jù)的事實(shí)又不充分、客觀，所以即使給員工漲了工資，員工也不會(huì)領(lǐng)情。
第三，有效溝通，達(dá)成一致
除了設(shè)計(jì)科學(xué)方案外，有效溝通是貫穿整個(gè)薪酬調(diào)整過(guò)程的重要工作。在薪酬調(diào)整工作正式啟動(dòng)之前，首先需要與高層溝通，明確薪酬調(diào)整的整體水平、范圍、指導(dǎo)思想。然后，應(yīng)該由高層發(fā)布并宣導(dǎo)調(diào)薪政策，使員工事先了解調(diào)薪依據(jù)，避免盲目猜測(cè)。最后，要將調(diào)薪結(jié)果書(shū)面反饋給員工。與員工在薪酬調(diào)整上的有效溝通不只上級(jí)談話一種方式，有時(shí)還需要書(shū)面的、客觀的數(shù)據(jù)。通過(guò)數(shù)據(jù)可以重點(diǎn)說(shuō)明薪酬調(diào)整幅度的依據(jù)和意義。比如某家公司在給員工的調(diào)薪結(jié)果反饋表中(見(jiàn)下表)，除了說(shuō)明員工個(gè)人薪酬的增長(zhǎng)幅度外，還列出了公司平均工資增長(zhǎng)幅度、公司整體業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)情況、國(guó)家薪酬調(diào)整基準(zhǔn)線。通過(guò)這三個(gè)數(shù)據(jù)的對(duì)比，讓員工了解領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的認(rèn)可程度、社會(huì)的平均水平，從而增加員工對(duì)薪酬調(diào)整的滿(mǎn)意度。另外，還可以建立意見(jiàn)反饋渠道，讓員工充分表達(dá)對(duì)薪酬調(diào)整的意見(jiàn)，利于舒緩某些員工因?yàn)樾匠暾{(diào)整而產(chǎn)生的心理落差和消極情緒，也有利于進(jìn)一步改進(jìn)薪酬調(diào)整工作。
以上的方式方法供公司參考，希望公司能夠抓住薪酬調(diào)整的契機(jī)，讓加薪真正發(fā)揮出激勵(lì)員工的作用，不再打水漂。