和同事到肯德基去吃快餐，為了提高效率，我們在去的路上就商量好吃奧爾良雞腿堡，然后我去找座位，他去點餐；當他端上餐盤的時候，他對我說，服務員說這個德克薩斯比那個奧爾良好吃多了。我開玩笑說，你是不是中了服務員小姐迷人微笑的招了？但我忽然反應過來，在這兩天肯德基狂轟濫炸的廣告在推這個德克薩斯新口味的漢堡，這個效果有效地反映到服務員的具體工作之中，最后讓奧爾良變成了端到眼前的德克薩斯。

    為什么奧爾良變成了德克薩斯呢，這個問題至少包括三個層面：（當然應當聲明的是，我對肯德基內部的具體管理細節(jié)基本沒有了解，我所了解的主要是公開資料）

    1、績效傳導機制――奧爾良變德克薩斯

    從一個微觀層面來看，在肯德基對下屬各單體店的考核體系中一定存在一個考核指標，大概可以叫做新品銷售額――當然，為何要在指標體系中設置這樣一個指標，我們稍后再說。

    這樣一個指標當然是與每個單店的收入是掛鉤的，這樣對于每個店長就形成了一個非常清晰而強烈的導向：賣出更多的新產品是這段時間內的一項重要工作。

    接下來，店長就可以根據(jù)肯德基提供的新品銷售指南對員工進行培訓，就像網絡上描述的那位員工不斷地詢問顧客各種信息的情形一樣，向顧客推薦、詢問是否愿意嘗試德克薩斯是每個售貨員必須動作。

    上面的這個過程大致是可以確定的。只是不知道新產品銷售情況是否和員工個體業(yè)績和薪酬掛鉤。我想，如果要掛鉤，在肯德基的售貨機上是可以做到的；但是這一點似乎沒有必要，因為如果過度強調與員工個體掛鉤，則可能適得其反。

    當然，這個指標還形成多部門的協(xié)同，一方面是營銷體系猛烈的市場攻勢，一方面是物料供應系統(tǒng)的支持（比如各類原材料、包裝等等），還必須包括提前進行的培訓（比如漢堡制作、銷售行為等），然后才是銷售執(zhí)行。而且還要包括在全國各城市統(tǒng)一的步調。這種組織動員能力是多么強大。

    通過這個分析可以知道：

    （1）績效指標是一個指揮棒，通過指標的層層分解可以實現(xiàn)多層級協(xié)調行動；

    （2）大多數(shù)員工只去做被要求做的，當然還必須清楚地告訴員工如何去做。