隨著人在企業(yè)中的地位的不斷上升，人力資源管理進一步成為企業(yè)管理中的關鍵�？冃Ч芾碜鳛檎麄�企業(yè)激勵體制的基礎，也當之無愧地成為了人力資源管理的關鍵。但在這個關鍵領域，卻存在著不少的誤區(qū)。

　　誤區(qū)一：績效管理的目的是扣減績效工資

　　當績效管理遭遇中國老板時，的確有不少相逢恨晚的場景發(fā)生。其中一個版本就是——“��！我終于遇到你了。我的員工整天說我肆意扣減他們的工資，但有了你，我就能‘科學合理’地扣減他們的工資了。”別以為這只是個笑話。在實際操作中，這樣的情況是屢見不鮮——績效工資的“頂”是觸手可及，而“底”則是深不可測。
　　績效管理的目的是在持續(xù)提升員工能力水平的基礎上，使其持續(xù)地改進績效，從而提升企業(yè)的績效。從這個意義上來說，績效管理更多是偏向于激勵性的，它對企業(yè)帶來的效益，是來源于整體績效提升而帶來的“開源”功能，而并非克扣員工工資而帶來的“節(jié)流”作用。
　　誠然，績效管理不能一味地追求激勵，它也要從懲罰中體現(xiàn)一種組織的文化取向。但在獎懲設計時，必須遵循“對等原則”——效績工資“頂”和“底”的設計必須是對等的，如果下不封底，那必須要做到上不封頂。
　　另外，在一般情況下，在實施績效管理的前后，應該努力保持薪金的總體水平沒有大幅度的變動，而績效好的員工的薪金一定要比以前高，這樣才能起到激勵作用。

　　誤區(qū)二：關鍵績效指標確立錯誤

　　關鍵績效指標的確立，是企業(yè)績效管理的第一步。然而很多企業(yè)，從第一步開始就邁錯了。很多企業(yè)的關鍵績效指標是憑空想象出來的，好一點的企業(yè)則是把著名企業(yè)的關鍵績效指標體系“克隆”過來。這就為企業(yè)績效管理種下了“苦種”，以后結出來的必然是“苦果”。
　　關鍵績效指標確立要視企業(yè)具體情況而定。關鍵績效指標中“關鍵”二字對于不同的企業(yè)，必然有不同的定義，即使同一企業(yè)，在不同的時期，也會有不同的含義。企業(yè)在關鍵績效指標的提取工作中必須注意以下兩個方面：
　　首先要保證關鍵指標與年度規(guī)劃保持一致。如果一個新產品將在本年度推出，并要達到一定的銷售額以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略布局，那么銷售人員的新產品銷售額或新產品銷售比重將是一個關鍵指標，盡管新產品的總體銷售額還只占公司銷售收入的很小一部分。
　　第二要保證員工對關鍵績效指標的認同。關鍵績效指標不是定下來了，壓下去，就會達到效果。說到底，指標是一個行為導向的工具。要真正產生行為導向的意義，就必須使員工對指標理解和認同。適當?shù)刈寙T工參與關鍵績效指標的制定過程，會增加員工對關鍵指標體系的認同度。