1、文化基礎(chǔ)

“強(qiáng)制分布法” 較之其他考評辦法，更需要文化的吻合。因?yàn)槠鋸?qiáng)烈的刺激，給人們心理帶來的沖擊更大。GE的“活力曲線”之所以發(fā)揮出很好的效果，在于其整整花費(fèi)了10年時(shí)間來建立新的績效文化。但即便是在GE，沖突也是經(jīng)常發(fā)生，有的部門負(fù)責(zé)人，甚至將已經(jīng)過世的人的名字拉來，來充后10%的人數(shù)。但GE的文化，較好地彌合了“強(qiáng)制分布法”負(fù)面效應(yīng)。坦率與公開是GE績效文化中最顯著的特點(diǎn)，人們可以在任何層次上進(jìn)行溝通與反饋，在這種文化下，績效的持續(xù)改進(jìn)與提升是人們關(guān)注的重點(diǎn)。如果沒有這種績效文化的依托，“強(qiáng)制分布法”也只能起到傳統(tǒng)考核所起到的“胡籮卜加大棒”的效果。另外，杰克·韋爾奇堅(jiān)決果斷的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，也是GE文化中較有亮色的一筆。

2、制度保證

企業(yè)的各項(xiàng)管理系統(tǒng)間必須是兼容的。企業(yè)的人力資源系統(tǒng)內(nèi)部、企業(yè)的其他管理系統(tǒng)與人力資源系統(tǒng)之間，必須有很好的融合度。如果企業(yè)的績效管理本身就不夠系統(tǒng)和規(guī)范，如果績效只能與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)（或懲罰）掛鉤而無法引導(dǎo)員工的持續(xù)發(fā)展，如果企業(yè)的愿景和使命不能煥發(fā)起員工的激情，可以肯定，“強(qiáng)制分布法”的激勵(lì)效果會非常有限，甚至如珠三角那家企業(yè)般，蝕掉員工的積極性。