外界對國有企業(yè)的績效管理有一個七個字的評價，我覺得非常貼切，叫做“認(rèn)認(rèn)真真走形式”。
如果你曾經(jīng)在國有企業(yè)工作過，如果你和國有層有過深入的交流，你應(yīng)該會贊同這種觀點。
實際上，不僅僅是國有企業(yè)，目前，我國的大多企業(yè)的績效考評都存在這個問題，企業(yè)的人力資源部都很努力，直線管理者也為此耗費了不少時間和精力，但最終的結(jié)果卻只能得到諸如“走形式”之類的評價。
為什么會“走形式”?
為什么會是這樣一個結(jié)果?為什么績效考評會被帶上一頂“走形式”的帽子?
仔細(xì)考察企業(yè)的績效考評，你會發(fā)現(xiàn)，之所以出現(xiàn)這樣的結(jié)局，是有其原因的，這里我們做一下簡單的分析。
原因之一：宣傳貫徹不夠到位
通常，企業(yè)在實施績效考評的時候，并沒有做好充分的宣傳，并沒有把績效考評的真正用意傳達到位，的理念也只是被少數(shù)人掌握，絕大多數(shù)人包括一些直線經(jīng)理并不真正清楚企業(yè)實施績效會給自己帶來什么樣的改變。
在他們看來，這也許只是企業(yè)控制員工的一個更厲害的手段，或者說是借口，有了績效考評，企業(yè)就可以任意改變他們的職場命運，諸如降職減薪解雇之類的殘忍行為會更加頻繁。所以他們往往對績效考評持有一種恐懼的心態(tài)，害怕績效考評會給自己帶來不好的改變。
這也促成了一些直線經(jīng)理對績效考評采取抵制的態(tài)度，不要說執(zhí)行，根本從內(nèi)心就排斥，更無從談什么執(zhí)行和發(fā)展。這種狀態(tài)最終導(dǎo)致績效考評流于形式，員工漠不關(guān)心，直線經(jīng)理也只是應(yīng)付了事，像完成作業(yè)一樣完成人力資源部交辦的績效考評表。
當(dāng)然，最后你在匯總這些考評表的時候，你會發(fā)現(xiàn)，直線經(jīng)理一般都會息事寧人地給所有的員工打高分，因為他們不愿意為這些在他們看來摸不著頭腦的事情開罪任何人。
原因之二：缺乏有效的績效目標(biāo)
許多企業(yè)的績效考評只有用到的時候才被人提出，如若在平時，才沒有人去關(guān)心呢。當(dāng)企業(yè)準(zhǔn)備調(diào)整薪資、準(zhǔn)備異動職位、裁員的時候，績效考評表就會被人力資源部從一大堆的文件中翻出來，復(fù)印下發(fā)，規(guī)定時間上交。
當(dāng)這個時候，那些平時總是很忙的直線經(jīng)理也不得不坐下來，對著一大摞考評表發(fā)呆，請注意，他們是在想究竟該這個員工打多分，如果給這個員工打這些分，那么給另外的員工打多少呢?所以他們發(fā)呆并不代表他們就沒有思維，相反，他們正思維活躍地在員工之間找平衡，因為他們太缺乏依據(jù)了，所以他們必須在這個時候多浪費一些腦細(xì)胞，以保證他們所做的考評讓人力資源部滿意，也讓每個員工都滿意，這實在有些難為他們了!
所以，缺乏有效的績效目標(biāo)是導(dǎo)致績效考評流于形式的一個重要原因所在。沒有明確的績效目標(biāo)，員工就無法準(zhǔn)確把握自己該如何表現(xiàn)，該在哪些方面做更多的努力，沒有績效目標(biāo)，績效考評就沒有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，也因此在事實績效考評的時候無從下手。
原因之三：缺乏過程的溝通
溝通是的關(guān)鍵詞之一。
實際上，就是經(jīng)理和員工就績效目標(biāo)的設(shè)定及實現(xiàn)所進行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個過程。在這個過程中，經(jīng)理和員工從績效目標(biāo)的設(shè)定開始，一直到最后的績效考評，都要保持持續(xù)不斷的溝通，惟有如此，才能真正得到有效的落實，績效考評才不會流于形式。
但是，我們現(xiàn)在所采用的績效考評模式，大都忽略了溝通，有的企業(yè)甚至根本就沒有溝通，只是績效考評在人力資源部和直線經(jīng)理之間的流轉(zhuǎn)，至于自己是怎樣被評價的，評價的結(jié)果如何，員工根本不知道，企業(yè)也沒有促使直線經(jīng)理對員工進行績效反饋，這也給了直線經(jīng)理一個任意考評的借口，反正也沒人追究，層不問，員工不知道，隨便搞搞完成任務(wù)就了事，這樣做能不流于形式?
原因之四：缺乏業(yè)績記錄
習(xí)慣于慣性管理的經(jīng)理們根本沒有意識也不愿意去為員工建立業(yè)績，只是習(xí)慣于那一套他們已經(jīng)演練多年的套路，忙于完成上級任務(wù)的他們疏忽了員工的業(yè)績管理，沒有形成必要的記錄。
這就使得他們在對員工實施績效考評的時候感覺無從下手，無法準(zhǔn)確就每個員工的實際情況做出準(zhǔn)確的評價，最終使得績效考評流于形式。
“走形式”的危害
這里引用一個案例，看看績效考評流于形式的危害。
B公司的一個被辭退的員工把企業(yè)告到了勞動仲裁部門，在仲裁申請中，該員工稱自己工作如何之努力，表現(xiàn)如何之優(yōu)秀，而企業(yè)如何之無情，自己被辭退又如何之冤枉，說了自己一大堆好話，企業(yè)一大堆的不是。對于這樣一份仲裁申請，勞動部門本著維護弱者利益的原則，馬上立案，并進入企業(yè)做了調(diào)查。
但調(diào)查結(jié)果卻大出仲裁人員的所料，實際上被辭退的員工的口碑非常壞，遲到早退，曠工打架，壞事做了不少，工作成績卻一塌糊涂。但是，為了順利地把這個員工推出門去，又不想開罪于他，很多經(jīng)理都在該員工的業(yè)績考核表上填上了“優(yōu)秀”的字樣，就這樣，這個員工帶著優(yōu)秀的光環(huán)跑遍了公司的所有部門，直到最后無處可去。
看完這個案例，我們有這樣幾個疑問：這個企業(yè)沒有體系嗎?這個企業(yè)的做得完善嗎?經(jīng)理們做得稱職嗎?為什么一個普通的辭退行為最后會演變成勞資糾紛?這能避免嗎?
帶著這一系列的問題，我們再來探討績效考評的問題。
顯然，這個企業(yè)是有績效考評的，每年也都在考核員工，而且還建立了員工績效，只不過績效的水分太大，報喜不報憂，欺瞞公司，欺騙員工，結(jié)果給自己帶來一大堆的問題和麻煩。
在通用，如果一個經(jīng)理的下屬考核成績?nèi)繛閮?yōu)秀，這個經(jīng)理是要被韋爾奇找去談話的，不是韋爾奇不相信員工的能力，而是他懷疑是不是考核體系出了問題，如果談話的結(jié)果不是考核體系的問題，那這個經(jīng)理將受到警告甚至遭遇辭退，因為通用需要的是能幫助員工提高績效有能力品德優(yōu)秀的經(jīng)理而不是弄虛作假。
所以，就此看來，這幫為了將害群之馬掃地出門而亂加評價的經(jīng)理顯然是不稱職的。
之所以到最后辭退會演變成勞資糾紛，也是因為經(jīng)理們沒有能夠正確評價員工而導(dǎo)致的后果，經(jīng)理的行為讓員工“誤”以為自己做得很好，沒有獲得，他們都可能覺得冤枉，被辭退當(dāng)然是不容易接受的。