當(dāng)企業(yè)進(jìn)行績效評估的時候，很多主管都傾向于選擇“好”和“非常好”來定位所有的員工，盡管事實(shí)上員工的個人績效可能存在很大差別，HR該怎樣讓績效評估精確的反映員工真實(shí)的表現(xiàn)呢？

　　首先，績效評估分?jǐn)?shù)的泛濫和拔高可能由下面幾個原因造成：一是企業(yè)沒有給經(jīng)理和員工清晰的界定到底什么是好的或者是期望的行為；二是經(jīng)理和員工沒有被恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)該如何衡量和匯報績效結(jié)果；三是經(jīng)理和企業(yè)把績效評估當(dāng)成獎勵員工，保持較高分?jǐn)?shù)的一種方式而作出錯誤的評價；四是經(jīng)理們可能沒有參與過這樣的系統(tǒng)——恰當(dāng)?shù)目冃гu估是廣義的員工發(fā)展計劃的一部分。

　　作為HR，需要審查企業(yè)的績效考評過程是否與企業(yè)的員工發(fā)展目標(biāo)相適合，再判斷它是否與企業(yè)的使命一致。直線經(jīng)理需要清晰地明白績效評估過程以及“好的”和“期望的”績效的確切含義，沒有這些知識他們不可能恰當(dāng)?shù)卦u價員工的績效，也就不能充分參與整個過程。更重要的是，績效評估是員工發(fā)展過程中的一步，最后的績效排名必須經(jīng)得起推敲，評估表格需要高于評估者層級的人審閱，高于期望和低于期望的績效表現(xiàn)要有書面的資料來證實(shí)。