績效管理強調(diào)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的一致性，強調(diào)組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。下面是小編為大家整理的績效管理六大問題，歡迎大家分享。
第一個問題是績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)。
我們有一次去拜訪一家企業(yè)，這家企業(yè)的老總提出了一個很有意思的問題。他說去年年初他和下屬每個部門簽定一份績效合同書，說好到年底根據(jù)合同兌現(xiàn)獎金。結(jié)果到了年底各個部門的績效目標(biāo)完成得都不錯，但公司整體績效卻不好，你說這個獎金是該發(fā)還是不該發(fā)。我們對這個企業(yè)的目標(biāo)設(shè)立和分解過程進行了研究，發(fā)現(xiàn)在績效合同中制定的部門目標(biāo)都是由各部門自己提出來的，公司只是審核一下，審核通過后就簽定績效合同書。
而部門在制定目標(biāo)時更多地只是向內(nèi)看，考慮的是本部門的利益，而沒有向上看，去關(guān)注公司的戰(zhàn)略和整體的經(jīng)營績效。造成了“戰(zhàn)略稀釋”。績效管理是戰(zhàn)略實施的有效工具，戰(zhàn)略能否落地最終體現(xiàn)在目標(biāo)能否層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任。戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生，究其原因最主要的還是績效目標(biāo)的分解存在問題。各部門、各職位的績效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的�？冃Ч芾砼c戰(zhàn)略實施發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，不能夠引導(dǎo)所有員工趨向組織的目標(biāo)。
第二個問題是績效管理的核心目的不明確。
企業(yè)對績效管理的目的存在有認(rèn)識上的誤區(qū)，不是簡單地將績效管理等同于績效考核，就是給績效管理賦予太多的含義。事實上，不同的目的決定了不同的績效管理形式，績效管理的核心目的只有兩個：通過績效評價為價值分配提供依據(jù)；作為管理的工具尋找企業(yè)經(jīng)營的短板所在并不斷改進。
第三個問題是短期績效與長期績效之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。
給大家舉一個安然公司的例子。美國的安然公司曾經(jīng)是世界五百強名列第七位的大公司，但后來倒閉了。關(guān)于安然公司的倒閉原因眾說紛紜。其中有一點提到的就是安然公司的文化。安然公司內(nèi)部完全推行的是以業(yè)績論英雄，以成敗論英雄的文化。大家知道，評價體系是牽引機制，如何設(shè)計，就會引導(dǎo)員工朝哪個方向走。如果公司是短期財務(wù)業(yè)績導(dǎo)向，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和員工必然會犧牲企業(yè)的長期發(fā)展來換取短期業(yè)績。特別是上市公司。一旦年終效益低于預(yù)期，股票往往會應(yīng)聲下落。所以如何建立平衡短期和長期業(yè)績的評價體系非常重要，也是一個難點。在這方面，傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)是有缺陷的。采用單一的財務(wù)指標(biāo)進行績效評價，過于強調(diào)股東的價值取向，偏重短期利益，勢必會引發(fā)公司經(jīng)營管理者和員工的行為短期化。因此，可以在企業(yè)內(nèi)按照平衡記分卡的原則建立起包括財務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部運營指標(biāo)和員工發(fā)展指標(biāo)在內(nèi)的綜合績效指標(biāo)體系。
第四個問題是認(rèn)為績效管理只是人力資源部門的事情，與業(yè)務(wù)部門沒有關(guān)系。
我們所接觸的企業(yè)經(jīng)常會遇到這樣的問題，就是每當(dāng)績效考核時人力資源部都要加班加點，干得很累，結(jié)果還吃力不討好。一個原因是考核制度完全是由人力資源部門建立的，業(yè)務(wù)部門參與不夠；另一個原因就是沒有把考核的責(zé)任賦予業(yè)務(wù)部門的主管，這樣就使得業(yè)務(wù)部門的主管對于考核工作沒有給予足夠的重視，再就是出了事情他們只會責(zé)怪人力資源部而不從自身找原因。
績效管理是在管理者與員工之間就目標(biāo)制定和如何實現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成共識的過程，以及促使員工成功地實現(xiàn)目標(biāo)的管理方法。績效管理既然是一種管理的方法和手段，那么真正的主角只能是管理者和被管理者雙方，也就是考核者和被考核者，絕不是其他部門或者其他人。人力資源部作為服務(wù)性的職能部門，在績效管理中只能起到組織、支持、服務(wù)和指導(dǎo)的作用，而不是績效管理的主體。我們認(rèn)為管理者應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的主要責(zé)任是對下屬的績效及能力的提升負(fù)責(zé)。管理者必須通過績效管理這一有效的管理工具，引導(dǎo)員工努力實現(xiàn)績效目標(biāo)，并為這一目標(biāo)的實現(xiàn)提供支持和指導(dǎo)。要意識到保證下屬成功是管理者的責(zé)任。
第五個問題是績效管理指標(biāo)沒有重點。
在實踐中，很多企業(yè)都在追求指標(biāo)體系的全面和完整�？冃Э己酥笜�(biāo)可謂是做到了面面俱到。但事實上，作為績效管理，應(yīng)該抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進行管理，什么都想抓就意味著什么都抓不了。而指標(biāo)之間是相關(guān)的，通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向。因此，應(yīng)當(dāng)通過建立KPI體系將績效管理與員工的業(yè)績結(jié)合在一起，引導(dǎo)員工的行為趨向組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。管理是有成本的，太多和太復(fù)雜的指標(biāo)只能是增加管理的難度和降低員工的滿意度，對員工的行為是無法起到引導(dǎo)作用的。
最后一個問題是忽視了員工的參與。
任何一項管理制度，如果不能獲得員工的普遍認(rèn)可和支持的話，失敗的可能性是非常大的�？冃Ч芾硪彩沁@樣。在很多企業(yè)中，無論是各級經(jīng)理，還是基層員工，都傾向于把績效管理看成是一項額外的工作任務(wù)，而沒有把績效管理作為績效提升的日常管理工具。如何才能獲得經(jīng)理和員工的支持和認(rèn)可呢？就必須鼓勵員工的參與。我們強調(diào)員工在績效計劃、績效輔導(dǎo)以及績效考核和反饋的全程參與；強調(diào)績效管理是一種管理方法，是指導(dǎo)員工和主管通過承諾，共同提升績效的管理工具。管理者必須對員工的發(fā)展和提高真正承擔(dān)起責(zé)任，積極引導(dǎo)員工參與到管理活動中，而員工的這種參與要通過績效管理活動體現(xiàn)出來。知識型員工已經(jīng)日漸成為了很多企業(yè)的員工主體，知識型員工的一個很大特點就是要求工作獨立自主，也就是以自己認(rèn)為有效的方式去工作，如果企業(yè)在制定和實施績效管理制度的時候忽視了員工的參與而只是硬性地去推行，后果將會很嚴(yán)重。
績效管理難度這么大，我們必須尋找一個系統(tǒng)的解決辦法而不能頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，否則會適得其反。我們要把績效管理看成是一個動態(tài)的循環(huán)而不是一個靜態(tài)的點�？冃в媱�、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋、績效考核結(jié)果運用就組成了一個績效管理的循環(huán)，提供了一個系統(tǒng)的解決方案�？冃в媱濍A段主管和員工一起來確定目標(biāo)及完成目標(biāo)需要提供的支持；績效輔導(dǎo)階段主管對員工提供指導(dǎo)、支持并及時地糾偏；績效考核階段主管對員工的工作進行評價；績效反饋階段主管將員工的考核結(jié)果反饋給本人，肯定其工作中的優(yōu)點，同時也指出其工作中的不足。
績效考核結(jié)果運用將績效考核結(jié)果與員工薪酬福利、崗位晉升調(diào)配、招聘培訓(xùn)等人力資源管理的其他環(huán)節(jié)聯(lián)系起來。做好了績效管理系統(tǒng)的所有環(huán)節(jié)，績效管理就會為組織、團隊和個人績效的持續(xù)改進真正發(fā)揮作用。