一、確立一個明確的績效管理目標(biāo)
績效考核成功的關(guān)鍵步驟在于前期的準(zhǔn)備工作。這里的準(zhǔn)備是指為績效考核的開始做一些指標(biāo)方面的核定。必須讓被考核員工明確：上司對自己的工作期望與完成的指標(biāo)是什么!
指標(biāo)的確定是由一系列工作期望組成的，這些工作期望實(shí)際上是組織引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)二者目標(biāo)的過程。如果員工都不知道自己的工作方向，組織怎么可能期望他們實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)呢?員工也不知道什么時(shí)候才算完成了工作目標(biāo)。此外，如果組織要提升工作效率并實(shí)現(xiàn)經(jīng)分解后的工作目標(biāo)的話，必須讓員工的績效與工作目標(biāo)聯(lián)系在一起。
二、績效反饋貫穿整個考核的全過程
合格的上司應(yīng)該是在完成評估后的第一時(shí)間給被考核人員予績效反饋。這樣做有很多促進(jìn)作用，事實(shí)證明，及時(shí)的績效反饋是非常有效的�？冃Х答伿强冃Э己擞行�(shí)施的一種體現(xiàn)。在考核完成幾個星期后才告訴員工他的績效如何都是不公平和無效的，及時(shí)告訴員工績效結(jié)果有利于他們改進(jìn)不足并在好的方面上繼續(xù)發(fā)揚(yáng)。
面談是直線經(jīng)理最擔(dān)心的績效考核過程的一個重要環(huán)節(jié)。許多經(jīng)理都盡量避免傳遞績效考核結(jié)果，因?yàn)樗麄冏钆旅鎸Ρ豢己藛T工，并將此視為“對質(zhì)”。這是直線經(jīng)理與員工在日常工作中缺乏溝通所造成的。
如果績效反饋僅僅成為直線經(jīng)理與員工討論員工該怎樣做好手頭的工作，或者員工將此視為僅僅是對其薪酬有著較大影響的一次面談，都是極其失敗的。在辦公室里有如此大的壓力，這樣的溝通如何能成功呢?絕大多數(shù)員工當(dāng)被問到回顧一年來的工作時(shí)，都會這樣反應(yīng)：“問部門負(fù)責(zé)人去”。而部門負(fù)責(zé)人一到考核期，就習(xí)慣地想想員工都做了哪些事，想得最多的是哪些做得不夠，然后據(jù)此和員工面談。
員工對此了解甚少，一到這種場合，就變得極其緊張。績效反饋溝通最關(guān)鍵的是要減少參與雙方的緊張與焦慮，使面談變得輕松一些。員工同樣需要得到尊重，希望在整個績效考核過程的每一個環(huán)節(jié)中作為一個合作伙伴來對待。因此，持續(xù)的評估和反饋是確保員工對這一例常性工作不再感到緊張的重要因素，而這一過程有助于調(diào)和面談的氣氛。因?yàn)榫o張是導(dǎo)致績效溝通失敗的重要因素。
三、績效面談時(shí)整理并熟悉必要的有關(guān)資料
當(dāng)坐下來考核員工的時(shí)候，直線經(jīng)理最好先整理一下有關(guān)資料，如檢查一下這段時(shí)期收到過的對被考核員工的所有有關(guān)表揚(yáng)或批評的文檔，回顧和總結(jié)一下你和員工在面談時(shí)雙方確定的工作目標(biāo)。
同時(shí)，檢查一下你和員工前段時(shí)間進(jìn)行面談的記錄，在此基礎(chǔ)上準(zhǔn)備績效面談的第一稿。我們一般會把這一機(jī)會提供給員工，這樣直線經(jīng)理和員工在考核之前就有一個總結(jié)員工過去一段時(shí)間工作的機(jī)會，使員工較早參與到績效考核中來，并有一種被公平對待的良好感覺，從技術(shù)層面上消除了員工參與考核的突然感。國外的研究發(fā)現(xiàn)，讓員工較早參與到績效反饋過程，除了會導(dǎo)致員工對直線經(jīng)理的滿意度提高之外，還會預(yù)示員工對于績效考評反饋過程的滿意度高低的一個最為重要的因素。
四、慎重選擇一個適當(dāng)?shù)拿嬲劦刂罚苊饷嬲劚淮驍嗷蚍中?/strong>
必須確保有一個和員工進(jìn)行面談、傳遞考核結(jié)果的合適的洽談室，最合適的地方是直線經(jīng)理的辦公室，但也可能是最不合適的地方。因?yàn)槟遣皇莻�中立的地方，員工往往會把辦公室與令人不愉快的談話聯(lián)系在一起，因?yàn)闊o論你裝修得如何溫馨或是和你一起共事多長時(shí)間的員工，那里都會被認(rèn)為是“你的地盤”。
如果員工的辦公室有一道門隔絕的話，不妨考慮到他的辦公室面談，或是借用同事的辦公室。這些地方都比在你自己的辦公室會談得更為輕松且更容易結(jié)束面談。但切忌不要在面談結(jié)束后將員工帶離你的辦公室，這會被人誤認(rèn)為還有很多內(nèi)容尚需商榷，從而引起不必要的壓力，甚至產(chǎn)生解雇的傳言，降低本屬于極為正面的考核效果。
會議室也可以作為一個選擇，但并不可靠，經(jīng)常會受到打擾而中斷。我們有時(shí)會選擇餐廳，看似并不是一個合適的地方，但卻可以和員工邊吃邊談，使員工感到很輕松而不致增加他們的緊張情緒，在實(shí)踐中，這也是一個非常不錯的效果。
五、準(zhǔn)確地傳遞信息
績效面談時(shí)盡量使用簡潔的語言，而不要使用人力資源的術(shù)語，而且要條理清楚，不要說得太過于零散。我們發(fā)現(xiàn)，面談時(shí)手上不要始終拿著文件，即使評估結(jié)果不是員工所希望的那樣良好，因?yàn)槟菢邮箚T工感到不安，不敢坦率地表達(dá)自己的想法。而且這是你對績效面談不夠自信的表現(xiàn)，如果員工感覺到這一點(diǎn)，他會認(rèn)為他還有較長時(shí)間來改善工作績效，這就不能滿足績效面談的目的和制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)的初衷。
一些經(jīng)理經(jīng)常會回避壞消息，因?yàn)樗麄兌己ε赂嬖V員工他在工作上的不足，“如果我不得不解雇他，我怎么說?”直線經(jīng)理都會這樣問。實(shí)際上，如果員工做得不好，如實(shí)告訴他，如果你有哪一天不得不要解雇那個員工時(shí)，你也就有了一個很好的理由。你可以很自然地向員工解釋，因?yàn)槟阍谄綍r(shí)做面談時(shí)積累了必要的溝通。
一般情況下，經(jīng)理都會認(rèn)為有必要隱藏壞消息，他們不愿意刺傷員工的感受，更害怕產(chǎn)生爭執(zhí)。很多經(jīng)理都覺得員工并沒有自己期望中的那么優(yōu)秀，這是很不正常的反映。如果員工的績效確實(shí)不高而直線經(jīng)理又認(rèn)為原因就出在員工本身，作為組織和直線經(jīng)理都應(yīng)該告訴員工。
通過審視員工績效的不足，直線經(jīng)理可以實(shí)實(shí)在在地了解到管理上的瑕疵和員工能力的局限性。如果經(jīng)理認(rèn)真做完全年的績效評估并有一個充分的反饋，在年終的總結(jié)會議上他們可能會有不少的爭執(zhí)或牢騷，會很直白地告訴與會人員他們在哪些方面做得很好，在哪些方面需要改善。參會者亦會因此而尊重您，您的可信度與立場亦會由此而得到提升。而平平淡淡地發(fā)言，反而使部門內(nèi)的問題得以隱藏，埋下更大的隱患。
六、通過贊揚(yáng)肯定雇員的有效業(yè)績，并讓他明白哪些方面做得很好，哪些方面應(yīng)該提高及如何提高，讓他們感到自己有價(jià)值
管理者通常認(rèn)為，績效考核的焦點(diǎn)應(yīng)該是集中找出員工績效中所存在的問題，事實(shí)并非如此�？冃Э己说哪康膽�(yīng)該是改善和提高員工的績效，而不是尋找對績效不良的員工進(jìn)行懲罰的機(jī)會。因此，在績效評估總結(jié)會上，管理者應(yīng)通過贊揚(yáng)員工的有效業(yè)績來強(qiáng)化員工的相應(yīng)行為，并與員工一起共同找出導(dǎo)致不良績效的實(shí)際原因，然后就如何解決這些問題達(dá)成共識。這樣可以激發(fā)下屬員工的熱情，讓他們做得更好，即使有些員工的評估結(jié)果并不是期望中的那樣高，但一定要記住這些員工仍然擁有的價(jià)值。作為管理者，有責(zé)任也有義務(wù)幫助他們?nèi)〉眠M(jìn)步。
績效考核總結(jié)會議可以分階段進(jìn)行，以討論員工的能力提升計(jì)劃。這是讓員工知道公司明確支持他并愿意為此投入時(shí)間和精力的一種方法，讓他明白公司對他的發(fā)展是關(guān)心的并可以為此進(jìn)行必要的培訓(xùn)。績效管理的過程是組織保持活力的最有效途徑。但是，如果員工得到的評估過于頻繁，他們會認(rèn)為這是他們即將被解職的暗示，公司就邁出了將他們無意中掃地出門的第一步。
組織要讓他們明白組織對他們的信任，相信他們有能力改善工作績效，組織的期望是和他們一起愉快地工作，雇用他們是一個很開心的事情。