在企業(yè)管理中存在這樣一現(xiàn)象，企業(yè)管理與發(fā)展的盲目跟風(fēng)，很多企業(yè)現(xiàn)在都導(dǎo)入了績效考核系統(tǒng)，很多企業(yè)管理者由于不是很了解績效考核，但是，很多績效體系建立了，最終導(dǎo)致績效考核失敗，同時也阻礙了企業(yè)的發(fā)展。雖然現(xiàn)在有很多企業(yè)都在實(shí)行績效考核，但是有不少的企業(yè)認(rèn)為績效考核是沒有用的。這是為什么呢?那么，企業(yè)績效考核實(shí)施困難的原因有哪些呢?
一、中高層管理者的參與感和管理水平不夠，認(rèn)為這僅僅是人力資源部門或咨詢顧問做的事。
事實(shí)上，咨詢顧問只能夠在體系建立和關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)方面提供幫助;人力資源部既不可能了解整個公司幾百、幾千人的績效目標(biāo)，一般也無權(quán)監(jiān)督各部門的實(shí)行情況。很多經(jīng)理人認(rèn)為建立起一套系統(tǒng)就可以了，還是把績效管理看成簡單的考核。"好像數(shù)據(jù)都是自動生成的，如果公司的高層領(lǐng)導(dǎo)自己不能以身作則做好部門經(jīng)理的績效管理，對基層的工作自然也不會重視，結(jié)果變成績效考核只針對基層員工，而不涉及經(jīng)理層，這往往是造成績效管理失敗的硬傷。
二、不重視管理信息數(shù)據(jù)的收集，特別是過程和戰(zhàn)略指標(biāo)的數(shù)據(jù)無法順利獲得。
數(shù)據(jù)缺乏，管理就無法進(jìn)行，形成了一個惡性循環(huán)。規(guī)模較大的企業(yè)最好要建立記錄和搜集數(shù)據(jù)的IT系統(tǒng)，否則手工操作的跟蹤工作量很大。但她同時強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)只是一個平臺，管理人員利用平臺進(jìn)行管理的意識和能力才是最重要的。
三、持續(xù)性溝通不足，在員工中很難推行。
企業(yè)往往建立了一套復(fù)雜精確的系統(tǒng)，但員工并不了解其用意，為什么要用這幾個指標(biāo)來衡量自己。具體員工的目標(biāo)制訂，一定需要直接主管的溝通和輔導(dǎo);而不定期地對目標(biāo)進(jìn)行回顧、反饋和調(diào)整更是需要雙方共同來完成。動態(tài)績效管理注重的是，企業(yè)管理者和員工不是"考"和"被考"的關(guān)系，而是一起設(shè)計(jì)未來，讓員工參與進(jìn)來，承諾把自己的工作做好。
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