面對(duì)經(jīng)濟(jì)周期，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠冷靜地分析現(xiàn)狀，提出合理的解決方案嗎?

　　一些領(lǐng)導(dǎo)者沒有擺脫慣性，仍然順勢(shì)以增長(zhǎng)型思維進(jìn)行決策;一些領(lǐng)導(dǎo)者脫離現(xiàn)狀，沒有制定有針對(duì)性的危機(jī)應(yīng)對(duì)策略;還有一些領(lǐng)導(dǎo)者，雖然采取了措施，但由于這些措施著眼于短期，忽略了危機(jī)過后的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展;此外，領(lǐng)導(dǎo)者在具體的人力資源策略上，常常只想到降薪、裁員這些步驟，忘記了將未來戰(zhàn)略發(fā)展意圖與之緊密結(jié)合起來。

　　調(diào)研報(bào)告顯示，有遠(yuǎn)見的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者正試圖通過績(jī)效的比較來區(qū)分員工，這些領(lǐng)導(dǎo)者未來將會(huì)更多地把注意力放在高績(jī)效員工身上，因?yàn)樗麄儾攀莿?chuàng)造價(jià)值的主要?jiǎng)恿Α?/p>

　　制定合適的人力資源策略

　　“保生存還是謀發(fā)展?”對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來說，他們尚未將企業(yè)所處的位置與人力資源策略結(jié)合在一起。

　　翰威特華東區(qū)總經(jīng)理顏蓉說，在經(jīng)濟(jì)周期來臨之時(shí)，企業(yè)首先要做診斷，然后才能夠確定人力資源策略。

　　在她看來，從保生存到謀發(fā)展，企業(yè)可能會(huì)有四個(gè)不同的狀態(tài)。其一是深度危機(jī)狀態(tài)，企業(yè)在戰(zhàn)略上會(huì)采取剝離非盈利業(yè)務(wù)的做法，而在人力資源策略上則應(yīng)該大幅度裁員與全員降薪;其二是局部危機(jī)狀態(tài)，企業(yè)會(huì)進(jìn)行業(yè)務(wù)組合的重新調(diào)整，同時(shí)有選擇性地裁員減薪;其三是有潛在風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)，企業(yè)主要的任務(wù)是監(jiān)控短期的財(cái)務(wù)成本，保持與核心客戶的緊密接觸，關(guān)注可能的投資機(jī)會(huì);其四是追求發(fā)展?fàn)顟B(tài)，企業(yè)會(huì)加快重點(diǎn)項(xiàng)目的投資，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)上合適的投資兼并機(jī)會(huì)。

　　特別值得注意的是，在后兩個(gè)狀態(tài)，企業(yè)特別要針對(duì)自身的情況，來制定人力資源政策。比如潛在風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)，企業(yè)要突出差異化的薪酬與激勵(lì)制度，進(jìn)行全員生產(chǎn)率管理，對(duì)核心員工實(shí)施留用政策，推行休假計(jì)劃以及彈性工作安排等;而在追求發(fā)展?fàn)顟B(tài)下，企業(yè)要優(yōu)化薪酬的投入產(chǎn)出，聚焦在銷售人員的激勵(lì)上以獲得更大的增長(zhǎng)，對(duì)關(guān)鍵崗位的員工進(jìn)行提升和領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，對(duì)未來的人力資源需求進(jìn)行重新規(guī)劃。

　　“經(jīng)濟(jì)冬天是把雙刃劍，‘危’中蘊(yùn)‘機(jī)’。”顏蓉說，企業(yè)有機(jī)會(huì)從人力資源的角度審視業(yè)績(jī)表現(xiàn)和敬業(yè)度，有機(jī)會(huì)對(duì)激勵(lì)機(jī)制做必要的改變，也有機(jī)會(huì)提升人生的價(jià)值和公司實(shí)力，而從業(yè)務(wù)的角度看，上述人力資源舉措最終會(huì)使得企業(yè)獲得業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。

　　四大舉措

　　在經(jīng)濟(jì)波動(dòng)時(shí)期，企業(yè)的人力資源挑戰(zhàn)，也要與事態(tài)發(fā)展階段緊密聯(lián)系在一起審視。事實(shí)上，經(jīng)濟(jì)波動(dòng)周期中，有應(yīng)對(duì)增速放緩和應(yīng)對(duì)復(fù)蘇兩大挑戰(zhàn)。

　　應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，幾個(gè)關(guān)鍵的舉措能夠使得公司在人力資源上打個(gè)漂亮戰(zhàn)。

　　第一個(gè)舉措是，加強(qiáng)與員工的溝通，打造高敬業(yè)度團(tuán)隊(duì)。調(diào)查顯示，在經(jīng)濟(jì)波動(dòng)時(shí)期，員工的敬業(yè)度會(huì)受到影響。從2008年9月到10月，僅一個(gè)月之間，翰威特的敬業(yè)度調(diào)研結(jié)果就顯示，員工的敬業(yè)度下降超過7個(gè)百分點(diǎn)。

　　對(duì)于公司而言，要了解員工的想法，特別是關(guān)鍵員工的心態(tài)，并采取有效的方法，比如建立跨部門的業(yè)績(jī)提升小組，來幫助員工實(shí)現(xiàn)高敬業(yè)度。

　　第二個(gè)舉措是風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，在熊市中培養(yǎng)“狼”性。“定義好誰是你重點(diǎn)關(guān)注的對(duì)象，你不能失去他們。”顏蓉說，實(shí)際上，在冬天來臨之前，高增長(zhǎng)的公司就已經(jīng)開始拉開了高績(jī)效員工與低績(jī)效員工的收入差距，兩個(gè)數(shù)字顯示了獎(jiǎng)酬與敬業(yè)度的關(guān)聯(lián)，在持續(xù)高速增長(zhǎng)的公司里，有超過51%的員工沒有獎(jiǎng)金，而由于受到了很好的激勵(lì)，高績(jī)效員工在這些公司里的敬業(yè)度高達(dá)78%。

　　第三個(gè)舉措是優(yōu)化人力資本的成本結(jié)構(gòu)。在顏蓉看來，與其通過裁員來降低成本，不如從各個(gè)角度來重新評(píng)估，比如要管理自己的招聘沖動(dòng)，創(chuàng)造性地尋找降低薪酬福利的方法等等。

　　最后一個(gè)舉措是苦練內(nèi)功，加強(qiáng)組織能力。“提升業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人和各專業(yè)線的能力。”顏蓉建議，企業(yè)不僅僅要分析戰(zhàn)略方向，業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式、未來的組織能力要求等，同時(shí)也要重點(diǎn)關(guān)注銷售團(tuán)隊(duì)的能力提升。