引導語：管理相對簡單的中小型企業(yè)，只要完成小編整理的七個步驟，績效考核的方案基本上就完成了，歡迎大家閱讀下文。
第一步，確定考核項目
績效考核要考哪幾項，一般的操作方法就是從兩個地方選取，一是崗位說明書中的崗位職責描述，二是工作計劃。崗位說明書在人力資源管理中的作用非常廣泛，具體的重要性和操作方法大家可以參看老朱干鋪之前的文章《你的公司有崗位說明書嗎?》上、下兩期，這里不再贅述。崗位說明書中的職責，是一個相對固定的考核指標，而由于這些固定職責很多在描述中相對籠統(tǒng)，所以還要參考工作計劃，分時間段來進行考核。需要說明的是，確定考核項目并不把所有的工作職責和工作計劃都羅列上去，而是選取一些對于該崗位工作的評價起到關鍵性作用的，并且便于量化或便于確定評價標準的指標，來作為考核的項目，一般盡量不超過8條。
第二步，提煉考核指標
有了考核項目，接下來就需要對每個考核項目設立具體的指標。這個指標，如果能量化的，盡量量化，并且要具體。
例如考核銷售人員的業(yè)績，那么就要確定這個業(yè)績指營業(yè)額、毛利潤還是凈利潤。一定要具體明確。有些項目，本身是描述性的，那么就要盡量確定評價的標準。
比如餐廳服務主動服務這一項，可以細化到主動巡臺之類行為要求，而主動巡臺的行為要求，又可以變成營業(yè)時間內原地站立時間不得超過1分鐘，這樣就有了具體的標準可衡量，可檢查。
還有一些項目，比如是從工作計劃中選取的考核項目，有一個完成的周期，那么，可以在這個周期中選取合適的階段性的進度標志，作為考核的指標，在考核中可以按進度來進行考核，
還有一些項目，比如客戶滿意度，如果沒有條件對每個客戶進行滿意度調查，那么不妨設置成客戶投訴率。如果投訴率為0則滿意度就是100%了�？偠灾尶己说捻椖孔兂煽珊饬靠刹僮�，盡量避免人為的主觀評價。
第三步，確定目標要求
有了具體可衡量的考核指標，那么對于每一條考核指標，需要有一個具體的目標要求。
確定計分方法。目標要求就是要求員工去努力方向，通常需要設定一個最高目標、一個考核目標，以及一個最低目標。
最高目標是有一定難度需要員工去努力爭取的標準，如果實現(xiàn)了則會有額外的獎勵。
考核目標則是70%以上員工都能通過正常努力可以完成的標準，達到了這個目標則可以拿到正常的績效得分，達不到那么這一項的得分就要相應的打折了。
而最低目標則是公司對這個崗位的最低期望，如果考核結果低于這個目標，那么該項考核得分為0，設立這個目標，是為了明確告訴員工，如果達不到這個目標，那么他就是這個崗位上不合格的人員，有可能會被公司從這個崗位上淘汰。
第四步，制定計分方法
常用的計算方法，有倒扣型、統(tǒng)計型和比例型三種。如考核一名服務人員的客戶投訴率，可以選擇倒扣型的方法，比如每次客戶客戶有效投訴扣多少分，也可以選擇比例型的方法，比如對一名銷售人員的月度營業(yè)額指標的考核，如果選擇統(tǒng)計型的計算方法，那么就是統(tǒng)計該銷售人員當月營業(yè)額總數(shù)為多少萬元;如果選擇比例型的計算方法，那么可以考核該銷售人員當月營業(yè)額目標完成率，也就是(實際完成額/目標完成額)*100%;如果選擇倒扣型的計算方法，那么可以考核該銷售人員實際完成額與目標完成額之間的差距，完成或超額完成不扣分，少完成一萬元扣1分等等。
第五步，計算并分配項目權重
分配項目權重的目的，是為了體現(xiàn)各個項目在考核中的重要程度，突出考核的目的。如果采用老朱的方法制定的崗位說明書，那么原則上可以直接參照崗位說明書中各項工作職責的權重來分配考核項目的權重。但是工作計劃的部分，需要根據(jù)每項的工作重要程度來分配權重。所有權重加起來為100%或100分。如果是倒扣項，則不用分配權重。
第六步，確定數(shù)據(jù)來源
很多公司績效考核的失敗，是因為把所有考核項目的評價權限都集中到了某一個人或部門身上，比如全部由領導來評分或由人力資源部來評分。事實上，每一個考核的項目，都要找到一個最合適的人或部門來提供數(shù)據(jù)。比如業(yè)務人員的考核，業(yè)績的數(shù)據(jù)可由財務部門提供，客戶投訴率、滿意度等指標，可以由客服部門提供，考勤數(shù)據(jù)由人力資源部門提供等等。應該盡量避免績效數(shù)據(jù)來源與考核對象為同一人或同一步門。有的數(shù)據(jù)可以來源于多個崗位或部門，甚至一個數(shù)據(jù)的分子和分線都應當有具體的來源。這樣做的好處，一方面可以避免數(shù)據(jù)造假的行為出現(xiàn)，同時也有利于各部門之間相互提供績效數(shù)據(jù)，提升團隊合作意識，可以說是一舉兩得。
第七步，確定考核周期
績效考核周期一般分為固定周期考核和工作目標考核兩種。
固定周期如按月考核、按季度考核、按年度考核等。具體操作中，又可以分為每期考核，滾動考核和疊加考核。
每期考核指在規(guī)定的一個期限內定時考核。這種考核適合于每期的目標計劃相對平衡，波動較小的情況，理論上絕大部分崗位都適合這種考核方法。
滾動考核指在對下期目標進行考核時，同時要將上期的數(shù)據(jù)進行平均處理。以三個月滾動考核為例，三月份考核的數(shù)據(jù)是1、2、3三個月的數(shù)據(jù)，而4月份考核的數(shù)據(jù)是2、3、4三個月的數(shù)據(jù)，以此類推。滾動考核常用于制定計劃時不確定因素較多的崗位，如很多銷售崗位的業(yè)績考核通過滾動考核的方法來減少市場淡旺季帶來的影響。
疊加考核是對滾動考核的延伸，一般以年為考核周期。考核的方法是將全年的數(shù)據(jù)進行疊加，比如2月份考核1、2月份的數(shù)據(jù)，3月份考核1、2、3月份的數(shù)據(jù)，4月份考核1、2、3、4月份的數(shù)據(jù)。此方法適用于對公司經營和業(yè)績負責的中高層管理人員。
工作目標考核則是針對項目周期不確定的工作崗位，比如一些工程項目管理崗位、技術研發(fā)崗位等。其特點是并不按照自然的年、季、月等周期進行考核，而是根據(jù)具體的項目周期來進行考核。