績效考核是一項系統(tǒng)化工程，必須要有相應(yīng)的定量指標來做數(shù)據(jù)依據(jù)，但是目前我國商業(yè)銀行的很多定量數(shù)據(jù)指標分散在諸多的業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，無法完成自動提取。以下是yjbys小編為您整理的完善商業(yè)銀行績效考評體系的4個措施，希望能提供幫助。

　　商業(yè)銀行績效考核體系現(xiàn)狀分析

　　1.績效考核過于偏重對短期物質(zhì)的激勵

　　目前商業(yè)銀行績效考核辦法中簡單地將考核結(jié)果與被考核機構(gòu)的經(jīng)營費用、被考核員工的工資獎金報酬收入直接掛鉤，短期激勵過度，缺乏員工的業(yè)務(wù)培訓(xùn)、長期福利和職業(yè)規(guī)劃等，容易造成基層機構(gòu)、員工盲目擴張的短期經(jīng)營行為。

　　物質(zhì)激勵的不足，也弱化了改革的認同度，導(dǎo)致改革出現(xiàn)上熱下冷、中層以下員工流失較為嚴重情形，薪酬偏重短期激勵也容易引起擁有客戶資源的員工在當期利益兌現(xiàn)的情況下頻繁跳槽。同時，績效考核過于側(cè)重經(jīng)營崗位、對營銷人員激勵過度的做法，使得前臺、后臺的獎勵水平被強行拉開，導(dǎo)致內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)不暢甚至出現(xiàn)矛盾。此外，“摘櫻桃”效應(yīng)使得優(yōu)秀人才率先流失，進一步加劇國有商業(yè)銀行與外資銀行的差距。

　　2.績效考核結(jié)果缺乏有效地溝通與反饋

　　目前，我國商業(yè)銀行的績效考核機制中對考核結(jié)果缺乏與員工的參與和溝通。例如：很多商業(yè)銀行的員工并不了解本行的績效考核辦法，對待績效考核更是一種消極的態(tài)度�？冃Э己撕茈y調(diào)動員工的工作主動性和積極性。幾年來，由于對績效考核體系的不了解，很多員工誤以為績效管理就是績效考核，認為績效管理就是自己獎金的獲得和職位的升遷。還有的員工并未將績效考核與銀行的經(jīng)營發(fā)展目標聯(lián)系在一起。

　　在實踐中一些銀行比較偏重考核辦法的制定與指標分解落實，認為績效管理就是制定一套考核辦法，將考核辦法視作完成上級行任務(wù)的工具和手段、把考核結(jié)果當成工資獎金和職務(wù)晉升的數(shù)字依據(jù)，而沒有從績效計劃、輔導(dǎo)、評價、反饋和結(jié)果運用的系統(tǒng)角度進行全面管理，存在將績效考核等同于績效管理的誤區(qū)。這使績效考核失去激勵、獎懲、培訓(xùn)的重要功能，不利于銀行的長遠績效與員工工作的有效結(jié)合。

　　3.績效考核考核指標偏重財務(wù)指標考核

　　目前的績效考核比較偏重于對財務(wù)指標的考核，對其他非指標未能給予足夠的重視。這種績效考核指標并不利于銀行的長遠發(fā)展目標的實現(xiàn)。

　　這主要是因為，一方面財務(wù)指標主要來自于財務(wù)報表，反映的是過去的經(jīng)營成果，對銀行經(jīng)營業(yè)績的判斷具有滯后性;

　　另一方面績效考核的壓力迫使經(jīng)營者過分注重財務(wù)結(jié)果，而財務(wù)結(jié)果的短期性可能會使經(jīng)營者滋生急功近利思想和短期行為。

　　另外，規(guī)模和效益指標在目前的考核體系中往往占絕大部分比重，而質(zhì)量指標所占比重很小，這種權(quán)重分配在當期收益得到提升的同時也加大了銀行未來的經(jīng)營風(fēng)險，制約著銀行的可持續(xù)發(fā)展。同時，非財務(wù)指標也沒有得到足夠重視，忽視了產(chǎn)品創(chuàng)新、內(nèi)部管理、客戶服務(wù)質(zhì)量以及員工發(fā)展等其他一些非財務(wù)指標對銀行信譽提升、品牌創(chuàng)造、價值創(chuàng)造等方面起到的重要作用，未能實現(xiàn)“存款立行、貸款立行”向“服務(wù)立行、品牌立行”的理念轉(zhuǎn)變。

　　4.績效考核結(jié)果缺乏科學(xué)的數(shù)據(jù)作支持

　　績效考核是一項系統(tǒng)化工程，必須要有相應(yīng)的定量指標來做數(shù)據(jù)依據(jù)，但是目前我國商業(yè)銀行的很多定量數(shù)據(jù)指標分散在諸多的業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，無法完成自動提取。同時，由于績效考核辦法的頻繁調(diào)整，是銀行缺乏一個完整的、科學(xué)的、準確的績效考核體系，這種體系是不能為績效考核提供數(shù)據(jù)依據(jù)的，這也在很大程度上增加了績效考核的工作量和難度。

　　完善商業(yè)銀行績效考評體系的有效措施

　　1.積極完善激勵獎勵制度，避免員工短期行為

　　要采取長期性、多層次、多樣化的激勵手段，為員工尤其是優(yōu)秀員工打造一副“金手銬”，在員工與銀行之間建立心理契約，為員工提供愿景并引導(dǎo)員工在工作中放長視野、克服片面短期化的行為，使得員工自覺基于銀行長期利益最大化目標而做出經(jīng)營行為。

　　同時，引入員工能力考核機制，避免“成王敗寇”式結(jié)果考核機制帶來的弊端，做到員工培養(yǎng)因材施教，幫助員工尋找到最適宜自身的職業(yè)發(fā)展道路，也有利于銀行尋找到具有不同能力特點的優(yōu)秀人才。此外，要重視績效考核結(jié)果的應(yīng)用與員工激勵的關(guān)系，要能反映出員工與所在崗位的適配程度，使得績效考核確實發(fā)揮改善內(nèi)部管理、增強員工責(zé)任意識、指導(dǎo)員工行為的重要作用。

　　2.加大配套系統(tǒng)開發(fā)建設(shè)力度，為績效考核提供有力技術(shù)支持

　　科學(xué)、有效的績效考核體系，對管理信息的質(zhì)量有著較高的要求，離不開完善的信息技術(shù)系統(tǒng)的技術(shù)支持。如果信息的精細度與考核指標不匹配，也會影響績效考核實施的效果和可信性。

　　一要建立完善的會計核算系統(tǒng)，實現(xiàn)對各級機構(gòu)和個人的收益、成本等核心數(shù)據(jù)的精確歸集和分配，為績效考核提供數(shù)據(jù)支持;

　　二要建立一個績效考核的測量評價和信息報告系統(tǒng)，為管理人員實施績效考核并分析、匯總考核結(jié)果提供便利、高效的途徑;