導(dǎo)語：指標庫是當期考核指標的備選庫，目的是實現(xiàn)對績效指標的動態(tài)管理。以下是小編整理的績效考核指標總庫，歡迎大家瀏覽!
從管理學(xué)上說，目標是比現(xiàn)實能力范圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的;“標”者，尺度也，目標就是有尺度的目標，目標不是憑空吹出來的，不是虛構(gòu)出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數(shù)據(jù)，大家認同，有完成的周期，要經(jīng)過精確的預(yù)算和計劃。
企業(yè)人力資源部門負責績效考核的負責人，在確定好各部門績效考核指標后，要主導(dǎo)建立績效考核指標庫，這對于做好績效考核的總結(jié)與分析很有必要。 那么，什么是績效考核和指標庫呢?績效考核指標一般是指考核項目和該項目的達標標準構(gòu)成，比如業(yè)務(wù)員，銷售額目標1000萬為考核指標，銷售額為考核項目，1000萬為考核指標。指標庫是指企業(yè)所有績效考核指標的總和，由于考核指標隨著績效考核的推動，會得到改善，其指標是變動的，績效指標庫更多的是指績效考核項目。
績效考核指標總庫是企業(yè)績效考核體系的一個重要組成部分，構(gòu)建一個完整的績效考核指標總庫，至少需要以下八個步驟：
1)確定關(guān)鍵績效項目
在制定績效指標前，應(yīng)明確為什么要考核這個指標，因此，應(yīng)該先找到關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域或關(guān)鍵成功因素，可以通過平衡計分卡分解戰(zhàn)略或者通過崗位職責分解得到。選擇關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域和關(guān)鍵成功因素的標準通常是，對公司利潤影響較大的，或該領(lǐng)域工作業(yè)績波動較大的，或該業(yè)績領(lǐng)域改善潛力較大的，或與同行業(yè)或同級部門相比績效差距較大的。主要工作職責是關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域的主要來源，因此，確定關(guān)鍵成功因素時，應(yīng)從該崗位的主要職責出發(fā)。
2)確定項目指標名稱
在找到關(guān)鍵領(lǐng)域或關(guān)鍵成功因素后，就可以使用格利·波特四分法來編寫指標名稱，也就是從“時間、數(shù)量、質(zhì)量、成本”四個角度編寫業(yè)績指標名稱。對于這四個角度分別可以列出很多的指標，例如，對于企業(yè)培訓(xùn)效果進行考核，在質(zhì)量方面可以有“考試及格率”、“考試優(yōu)秀率”、“考試不及格人數(shù)”等幾個考核指標，這里面最容易完成的是“考試及格率”，最容易考核和計算的是“考試不及格人數(shù)”。當“考試不及格人數(shù)”已經(jīng)不能滿足考核要求，需要提升考核難度的時候，就會考慮采用“考試優(yōu)秀率”等指標，從而達到提升培訓(xùn)績效的目的。
對同一關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域，應(yīng)該全面考慮在時間、數(shù)量、質(zhì)量、成本四個方面如何考核，例如，“協(xié)助本部門文化主管完成本部門企業(yè)文化規(guī)劃統(tǒng)籌工作”這條職責就可以從時間、質(zhì)量幾個方面來考核：時間方面，可以設(shè)置指標“完成時間與計劃相差天數(shù)”;質(zhì)量方面，可以設(shè)置“完成規(guī)劃質(zhì)量”等考核指標。而現(xiàn)實情況是這四個方面往往是相互矛盾的，例如在質(zhì)量上有所提高，通常會隨之增加成本和時間�？己藭r應(yīng)注意在矛盾中尋求一種平衡，兼顧這四個方面。
3)定義績效考核指標
指標的名稱與定義互相關(guān)聯(lián)，但不可混淆。例如上述中的指標名稱是“完成時間與計劃相差天數(shù)”，而該指標定義為“完成日期——計劃日期”。在設(shè)計指標名稱和定義時，比率的考核難度較大，計算也較復(fù)雜，如優(yōu)秀率、及格率等，而同比增減率的考核計算難度最大，因為涉及的數(shù)據(jù)包括當期完成值、上期完成值等。
如果是定性指標，在指標定義中則應(yīng)該定義清楚具體考核的行為標準。定性指標考核主要應(yīng)用在職能部門崗位中，因為這種類型工作崗位的特點，決定了其工作業(yè)績難以定量表述。行為的量化方法有精確測量模式、次精確測量模式和一般模式三種，而其中最容易實行、限制條件較少的是一般模式中的分級描述法。
分級描述法中，首先應(yīng)在指標定義中列出需要考核哪些行為和需要達到的結(jié)果。例如，在上述中，對于企業(yè)文化干事的“完成規(guī)劃質(zhì)量”指標中，就列出了需要考核的行為：“是否獨立完成規(guī)劃，還是需要上級協(xié)助”。在此基礎(chǔ)上，應(yīng)對需要考核的行為進行分級量化，具體見上述。以100分為標準，“超出目標” 的標準是：“在主管基本沒有參與的情況下獨立完成規(guī)劃。”“達到目標”的標準是：“主管給予少量指導(dǎo)就可以完成規(guī)劃。”“低于目標”的標準是：“在主管的大量指導(dǎo)下完成規(guī)劃。”“遠低于目標”的標準是：“規(guī)劃主要由主管完成，文化干事只是做一些輔助工作。”通過這樣的分級方法就可以將定性的指標進行量化。那么如何量化績效指標呢?
①從公司的戰(zhàn)略目標入手，以目標管理法為突破口，通過層層分解，根據(jù)目標制定考核指標。目標分解一定要準確、細致，應(yīng)使企業(yè)的戰(zhàn)略目標、各部門的目標及員工的個人目標保持一致性，力求在每個層次分解出來的目標都應(yīng)當明確、具體，且突出重點。
②結(jié)合KPI指標提取常用的四個維度“時間、成本、數(shù)量、質(zhì)量”，以數(shù)字的形式來表達，如“時間，日期、金額、數(shù)量、百分比”等。
例如：某公司目前正在研發(fā)了一款新產(chǎn)品，計劃于X年X月上市。
首先，明確各部門的工作職責和目標，抽取關(guān)鍵要素。
如：研發(fā)部負責新品研發(fā)，生產(chǎn)部負責新品生產(chǎn)，業(yè)務(wù)部負責新品銷售，人力資源部負責人員的招聘和培訓(xùn)等。
其次，制定量化的績效目標，比如研發(fā)部，時間上，應(yīng)于X年X月X日完成產(chǎn)品研發(fā);成本上，此新品需要多少研發(fā)費用;數(shù)量上，此新品有多少款式;質(zhì)量上，此新品一次性打樣合格率是多少等等。
最后分解到員工個人身上的是在什么時間范圍內(nèi)需要完成多大的任務(wù)量，如果延期完成一項任務(wù)，扣多少績效分;比如人力資源部，時間上每周每月都會提交《招聘進度表》，這些崗位需要在什么時間招聘到位，成本上招聘費用多少，數(shù)量上要招聘多少人，質(zhì)量上所招聘的人是否能轉(zhuǎn)正，如果延期一天扣多少績效分，招聘費用超額扣多少分，招聘達成率未完成扣多少分，所招聘人員合格率未達到扣多少分。
所以，將考核指標量化后，需要將這些分解的目標，做成一個考核表，便于統(tǒng)計，也有利于跟進進度。量化只是企業(yè)做好績效管理的第一步，必須堅持以量化(定量)和非量化(定性)相結(jié)合，才能取得更好的效果。
4)確定績效考核周期
考核周期要視需要考核工作的具體內(nèi)容而定。如果是一個能完成的工作，自然要按季度考核。有些工作既可以月度考核，又可以季度考核的時候，應(yīng)該把握以最有利于激勵被考核人的原則。對于基層崗位，若考核周期過長，反饋不及時，對于被考核人的激勵作用就會明顯削弱。而對于高層崗位，由于其形成工作成果需要較長的周期，若按月度考核，則顯得過于關(guān)注過程性指標了，考核失去重點，也會使激勵作用大打折扣。像“部門企業(yè)文化規(guī)劃統(tǒng)籌”這樣的工作，通常是以季度為周期的，所以適合季度考核;而對于文化干事來說，通常的工作更適宜月度考核，因為這樣才能夠盡快將工作的業(yè)績反饋至員工，對員工的激勵比較及時。