如何編制企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)呢？下面就是小編收集的相關(guān)的資訊，歡迎大家閱讀！
編制績效考核標(biāo)準(zhǔn)篇1：員工績效考核表該如何合理編制?
在公司運營中，員工的績效考核是公司的管理者們非常在意和重視的，但不幸的是，管理者們卻往往缺乏有效的手段來考核員工的績效，那該如何有效合理的編制員工的績效考核平衡計分卡呢?
設(shè)計員工個人平衡計分卡第一個關(guān)鍵步驟就是尋找員工個人的KPI考核指標(biāo)。在實際操作中，對于部門內(nèi)部員工來說，他們個人的考核指標(biāo)無非來自于兩個方面：第一是源自于部門指標(biāo)體系的進(jìn)一步分解;第二來自于其崗位職責(zé)的補(bǔ)充。
員工個人的KPI考核指標(biāo)的第一個源頭，應(yīng)該是可以容易理解的，它和部門考核指標(biāo)體系確定的原理大致相同：部門績效目標(biāo)的獲得依賴于部門經(jīng)理帶領(lǐng)部門全體員工共同的努力，也就是說部門的績效成績是員工個人績效成績的有機(jī)結(jié)合，所以部門的目標(biāo)與指標(biāo)最終是需要部門全體員工來共同承擔(dān)的;而員工個人KPI考核指標(biāo)的第二個源頭—進(jìn)行崗位職責(zé)的分析并推導(dǎo)補(bǔ)充的指標(biāo)，是因為在平衡計分卡指標(biāo)實際的分解活動中，隨著管理層級下移(特別是基層職位的員工)，員工對戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動力的減弱與間接化，運用平衡計分卡難以收集到非常全面的反映該職位主要工作產(chǎn)出的指標(biāo)體系。這一現(xiàn)象是由不同管理層級及不同管理職能職位的職責(zé)特點決定的。
從平衡計分卡層級的維度來看，公司的平衡計分卡的目標(biāo)與指標(biāo)主要是對公司整體績效的衡量，因此它肯定是那些對公司戰(zhàn)略有最直接的驅(qū)動力，對生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果負(fù)有最直接責(zé)任的目標(biāo)與指標(biāo)。因此，公司平衡計分卡的目標(biāo)與指標(biāo)，很容易就可以直接從公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解，獲得一些能反映公司戰(zhàn)略主題的最終結(jié)果導(dǎo)向的目標(biāo)與指標(biāo)。
而作為部門層面的平衡計分卡指標(biāo)，除了很大一部分是來源于戰(zhàn)略目標(biāo)的最直接分解及關(guān)鍵流程驅(qū)動因素的分析外，還有一部分則是來源于部門需求分析與部門職能最直接的推導(dǎo)。這和部門層級上的特點有很大的關(guān)系：部門是公司的一個單元，它對一定范圍內(nèi)而非公司全部的經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)。在很大程度上，他們通過履行自己的使命與職能來驅(qū)動公司平衡計分卡上部分目標(biāo)與指標(biāo)的實現(xiàn)。但是為了防止在實際操作中指標(biāo)分解的疏漏，除了部分指標(biāo)來自于公司指標(biāo)體系外，還要根據(jù)部門在流程中產(chǎn)生的職能界定出部分過程性、輔助性的KPI指標(biāo)進(jìn)行對比與補(bǔ)充。
而作為員工個人層面的平衡計分卡的目標(biāo)與指標(biāo)，除了部門指標(biāo)體系的分解外，還可以來自于職責(zé)的推導(dǎo)進(jìn)行分析與補(bǔ)充。這是因為普通員工個人職責(zé)的特點是，其日常工作基本由上級安排和設(shè)定，他們工作往往沒有較高的獨立性，對公司的戰(zhàn)略目標(biāo)沒有最直接的驅(qū)動力，體現(xiàn)在對生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果影響上也只是小范圍的。因此在實際操作中的普通員工的KPI指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)有很大一部分都來自于崗位職責(zé)的推導(dǎo)。
員工個人績效計劃的構(gòu)建與編制可以分為四個步驟：
ü 第一步 設(shè)置個人考核指標(biāo)
構(gòu)建、編制員工個人績效計劃流程的第一步是要找出員工個人考核指標(biāo)。員工個人的考核指標(biāo)來自于兩個方面，其一是從部門的指標(biāo)體系中直接分解指標(biāo);其二是職責(zé)的推導(dǎo)。因此在這個環(huán)節(jié)上你們需要做好四個方面的工作：一是分解部門指標(biāo)體系(包括部門考核指標(biāo)與分解指標(biāo));二是進(jìn)行崗位職責(zé)指標(biāo)的推導(dǎo);三是進(jìn)行兩個方面指標(biāo)對比;四是指標(biāo)的檢視。這四項工作的具體的方法與技巧，基本與部門層面平衡計分卡指標(biāo)確定的方法與技巧大致相同。
ü 第二步 分配權(quán)重并確定指標(biāo)值
在確定了員工個人平衡計分卡的考核指標(biāo)后，你要做的就是指導(dǎo)各個部門經(jīng)理和員工分配他們的考核指標(biāo)權(quán)重。指標(biāo)權(quán)重的分配方法仍可采取主觀判斷法或權(quán)值因子法進(jìn)行。最后，你還要讓他們根據(jù)公司的經(jīng)營計劃及財務(wù)預(yù)算設(shè)定指標(biāo)值，指標(biāo)值應(yīng)當(dāng)注意與上級的同類指標(biāo)保持?jǐn)?shù)值上的一致性。例如，某銷售主管的銷售收入指標(biāo)值是1000萬，那么他所分管的幾個銷售員的銷售收入指標(biāo)值之和也應(yīng)當(dāng)是1000萬以上。
ü 第三步 編制學(xué)習(xí)發(fā)展計劃，匯總編制員工個人績效計劃
在完成指標(biāo)賦值、權(quán)重設(shè)計活動后，就可以指導(dǎo)各個部門編制員工的學(xué)習(xí)發(fā)展計劃。在員工個人的學(xué)習(xí)發(fā)展計劃編制完成后，各個部門就可以將平衡計分卡、工作計劃及學(xué)習(xí)發(fā)展計劃匯總起來，編制員工個人的績效計劃并簽字、存檔。
通過這三個步驟，員工的績效考核平衡計分卡就已經(jīng)基本編制完成了。
編制績效考核標(biāo)準(zhǔn)篇2：績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計原則
對于大多數(shù)企業(yè)而言，績效考核是企業(yè)人力資源管理的重要模塊，也是提高員工績效、提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的主要手段之一，然而，很多企業(yè)績效管理的效果并不是很顯著。
其中有些企業(yè)是由于理念存在問題，有些企業(yè)則存在操作過程中的誤區(qū)，其中理念方面的問題目前有許多專文進(jìn)行分析，此處則不過多討論，本文想重點研究績效考核體系操作中的一些關(guān)鍵問題，以幫助企業(yè)加強(qiáng)績效考核實施的效果。
績效考核一般可分為四個階段：績效計劃、績效實施、績效考核與績效反饋，本文將按照這四個階段分別進(jìn)行分析，對各階段中的關(guān)鍵問題說明。
績效計劃階段的關(guān)鍵問題
績效計劃是根據(jù)公司整體目標(biāo)，按照崗位職責(zé)進(jìn)行分解，明確各崗位的具體考核指標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)行上下級之間的溝通，以形成共識。
在績效計劃階段，考核指標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定是關(guān)鍵，一般而言，績效指標(biāo)可分為三類，KPI(定量指標(biāo))、GS(工作目標(biāo)，定性指標(biāo))與能力指標(biāo)，企業(yè)應(yīng)針對不同類型的指標(biāo)設(shè)定不同的績效標(biāo)準(zhǔn)。
其中，指標(biāo)設(shè)定，一般需遵循所謂SMART原則，這里不再贅述，重點討論考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的問題。對于KPI指標(biāo)而言，考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定最為困難，企業(yè)需要參照歷史數(shù)據(jù)，根據(jù)公司整體目標(biāo)與市場行情進(jìn)行設(shè)置，但需要遵循以下基本原則：
1、目標(biāo)值可實現(xiàn)。許多企業(yè)設(shè)置目標(biāo)值時，常常傾向于設(shè)置較理想化的目標(biāo)值，并且設(shè)置為單一目標(biāo)值，而這一目標(biāo)值對于員工而言往往是高不可攀，因而實際操作過程中，建議可將考核標(biāo)準(zhǔn)分等，例如可設(shè)置為基本值、目標(biāo)值，甚至還可以設(shè)置挑戰(zhàn)值，但無論設(shè)置什么目標(biāo)，目標(biāo)值必須是可實現(xiàn)的，即所謂“蹦一蹦就能夠著”的。
2、突出個人表現(xiàn)，有增長。對于考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，既然是針對員工個人的，則必須能夠反映員工個人表現(xiàn)，因而標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定需要有增長，以便體現(xiàn)員工業(yè)績的不斷改進(jìn)。
3、目標(biāo)值設(shè)置的嚴(yán)肅性。設(shè)置目標(biāo)值，必須具有嚴(yán)肅性，不能隨意更改，以便給員工以充足的壓力，否則目標(biāo)值設(shè)定必將失去其本來意義。
對于GS指標(biāo)，應(yīng)該根據(jù)各部門、各崗位的實際情況，每年由公司提出具體年度目標(biāo)，并分解至季度，再根據(jù)崗位職責(zé)，確定各崗位的具體工作任務(wù)指標(biāo)，該指標(biāo)的具體考核標(biāo)準(zhǔn)，與KPI指標(biāo)相似，也應(yīng)該遵循類似的原則，但可不必量化。
對于能力指標(biāo)，企業(yè)可根據(jù)實際需要設(shè)定，一般是根據(jù)企業(yè)對員工能力的要求設(shè)定，并結(jié)合企業(yè)的發(fā)展需要進(jìn)行調(diào)整、完善。
另外，在考核指標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)確定的過程中，管理者與員工需要進(jìn)行有效溝通，并達(dá)成共識，再下達(dá)績效計劃。績效計劃的下達(dá)，最好采用績效合同的方式，以加強(qiáng)績效考核的規(guī)范化，同時也強(qiáng)化員工的績效管理意識，有利于公司內(nèi)部績效管理文化的建設(shè)與宣傳。