僅僅拿著現(xiàn)在的各種產(chǎn)品規(guī)格說明書就去確定未來需要啥產(chǎn)品(人才規(guī)劃)有哪些難度?
僅僅拿著現(xiàn)在的產(chǎn)品規(guī)格說明書去確定未來需要啥產(chǎn)品基本上沒啥用處。比如客戶服務(wù)經(jīng)理，原來僅僅做好服務(wù)即可，作出的素質(zhì)模型也是根據(jù)績優(yōu)者的特殊能力素質(zhì)而得出。但未來趨勢發(fā)生了變化，客戶服務(wù)經(jīng)理不僅要做好服務(wù)，而且要在做好服務(wù)中銷售，不僅僅是簡單產(chǎn)品的銷售，而且是行業(yè)復(fù)雜產(chǎn)品的銷售。
你會發(fā)現(xiàn)，原來針對客戶服務(wù)經(jīng)理作出的能力模型已經(jīng)不適用。這就是中國移動、中國聯(lián)通、各大銀行等最近幾年客戶經(jīng)理面臨的挑戰(zhàn)。
在面臨外界環(huán)境變化、客戶需求變化、目標(biāo)市場變化、產(chǎn)品不斷升級和擴(kuò)張，則需要各級人員的能力也需要發(fā)生很大變化。外界環(huán)境和公司策略的變化，不僅引起對人才需求數(shù)量上的變化，而更重要的是結(jié)構(gòu)上、能力上要求的變化。
這些變化上的要求，要不是對能力模型根據(jù)未來趨勢進(jìn)行完善，要不直接繞過能力模型，按照未來變化對人才數(shù)量、人才結(jié)構(gòu)、人才質(zhì)量(能力)進(jìn)行預(yù)測，僅僅預(yù)測僅僅是完成人才規(guī)劃的第一步，更重要的是目前人才數(shù)量、人才結(jié)構(gòu)、人才質(zhì)量與未來需求之間的差距分析。這種差距的分析，才是人才規(guī)劃中行動的起點(diǎn)，這種差距分析，可有助于搞清楚如下幾個問題：
每類人才的要求是什么、缺乏哪幾類人才、每類人才缺乏多少?
公司目前現(xiàn)有人才中，除能夠滿足未來需求的之外，還需要改進(jìn)提升哪些人才、哪些人才的改進(jìn)提升容易、哪些人才的改進(jìn)提升困難、對于改進(jìn)提升困難的員工如何處理?
對于容易進(jìn)行改進(jìn)提升的人才要做哪些事情?對于無法辭退而又改進(jìn)困難的員工如何處理?
哪些人才必須從外部引進(jìn)?如何從外部進(jìn)行引進(jìn)?
在采取人才改進(jìn)提升、人才外部引進(jìn)、提升困難員工淘汰辭退處理、不能辭退但改進(jìn)困難的員工處理等需要花費(fèi)多少?
這些問題，決不能依賴于現(xiàn)有的能力模型。這個從深層也反應(yīng)了目前各公司轟轟烈烈采取的能力模型，缺乏未來導(dǎo)向，在選擇技術(shù)和方法上具有一定的誤區(qū)。建立在績優(yōu)者基礎(chǔ)上的BEI訪談及其詞頻統(tǒng)計(jì)等工具方法上構(gòu)建的能力模型，具有致命的缺陷。
績優(yōu)者模型前提之一是人員數(shù)量眾多，必須分出績有者;前提之二是依據(jù)歷史績效等數(shù)據(jù)來分清優(yōu)秀者，暗含未來事情和職責(zé)對人的要求沒有變化為前提。這兩個前提，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)力模型天然就有問題(比如高層就那么幾個人員、而很多中層的職能具有很大不同)，即使針對群體眾多人員構(gòu)成的能力模型，也因?yàn)樽兓狈ξ磥韺?dǎo)向。
目前在構(gòu)建很多公司的能力模型時，已經(jīng)不采用BEI，而采取戰(zhàn)略導(dǎo)向，在運(yùn)營模式、管理模式、價值鏈分析和標(biāo)桿分析基礎(chǔ)上，通過OBR法而確定，BEI會在考慮未來是否發(fā)生很大變化、人群特質(zhì)是否適應(yīng)而選擇是否采用。
從人才規(guī)劃上來看，具有未來導(dǎo)向的能力模型還是能夠提供很大的作用，但還需要人力資源其他力量的配合。比如測評中心、公司培養(yǎng)發(fā)展人才的能力、外部招聘人才的能力和財力等作為支撐。若不考慮這些因素，則人才規(guī)劃是缺乏實(shí)施基礎(chǔ)的，如空中樓閣和花瓶。
記得麥肯錫一遍文章是如何尋找未來的CEO，未來導(dǎo)向非常明顯，因?yàn)楣疚磥淼陌l(fā)展需要需要不一樣能力的CEO，問題是要求有哪些?有啥不一樣?未來CEO與公司未來戰(zhàn)略切合度越好，則公司越容易走向成功。人才隊(duì)伍規(guī)劃其實(shí)也是一樣，越與未來要求切合的員工隊(duì)伍，則公司運(yùn)作就越好、成功的幾率就越高。無論是為公司選擇CEO，還是為公司進(jìn)行人才規(guī)劃，臨時抱佛腳是要不得的，需要未來導(dǎo)向、并趁早進(jìn)行。