零售連鎖行業(yè)，終端人員流動大，已是一個普遍現(xiàn)象，那么如何減少這種不良想象，降低終端人員流動?流動的原因可以歸結(jié)為：

　　1、主觀原因：嫌工作時間長、工作強度大、待遇低、發(fā)展空間小、人際關系差、企業(yè)文化了解少等;

　　2、客觀原因：結(jié)婚、懷孕、回家、生病、有更好的發(fā)展(學習、做生意、轉(zhuǎn)行)等。

　　從招聘環(huán)節(jié)開始著手

　　思維決定行動。一個人的思維與心態(tài)決定他是否打算為企業(yè)長期并用心工作，如果個人能力很強，但是忠誠度很低，即使公司用優(yōu)厚的條件把他招聘進來，但是最終還是無法滿足他越來越大的要求，也無法留下;相反，若一個人能力一般，但為人誠懇塌實，那么他至少不會頻繁跳動，需知，人員頻繁變動產(chǎn)生的招聘費用、誤工營業(yè)損失、培訓費用、管理成本等都會給企業(yè)帶來很大的隱性支出。所以在招聘之初，在注重能力的同時也應關注個人心態(tài)和品行，這與公司的選人原則也是一致的。

　　薪酬待遇

　　一般來說，導購員工資結(jié)構為：工資=底薪(基本底薪+考核工資)+提成，由此可見，影響工資水平的因素主要是底薪和提成，那么如何來分配底薪和提成呢?底薪過高、提成過低會導致導購員安于現(xiàn)狀、不思上進;底薪過低、提成過高會造成導購員自身不保、沖勁不足;我認為采取何種工資策略與企業(yè)在該地的發(fā)展狀態(tài)相關，按企業(yè)的4個發(fā)展階段應采取不同的薪酬方案策略。

　　培訓

　　培訓是一個終端與公司溝通的機會，導購員不僅通過培訓學到新的知識和技能，還能在培訓過程中增進對公司的了解，提升員工之間的人際關系，增強員工歸屬感。但是并非所有的培訓都能起到一定的效果，有些培訓往往流于形式，浪費了費用卻沒有達到預期的目的。那么培訓究竟該如何開展，才能將其效果發(fā)揮到實處。

　　首先，觀念上的改變。我們必須明確培訓戰(zhàn)略分析的目的是什么，培訓是為了幫助店員糾正現(xiàn)有的不良好習慣和提升工作水平，而一次兩次課程學習是無法達到這樣的效果，所以培訓是一個長期的學習體系，而課程教授只是整個體系中的一個環(huán)節(jié)，形成良好的學習氛圍和習慣，才是培訓的目的，因為“授人以魚，不如授人以漁”。

　　其次，培訓形式的開展。現(xiàn)在的終端培訓往往集中在公司會議室或者酒店開展，其實我們可以放大培訓地點，比如放在終端店內(nèi)，這樣不僅方便節(jié)省，而且效果也更切合實際。

　　第三，培訓講師的選擇。往往我們喜歡聘請外部講師現(xiàn)場授課，這樣不僅費用高，而因?qū)嶋H情況不同，達到的效果卻因人而異。其實“三人行，必有我?guī)?rdquo;，實際上最高明的講師就在我們身邊，終端的每個導購員都可以做授課老師，因為她們親身經(jīng)歷的案例和處理方式也許就是明天其他店員可能面對的問題。終端人才戰(zhàn)略分析讓她們站上講臺，無論是對她們自己的鍛煉，還是對其他店員的教育意義都遠大于理論性質(zhì)的高空授課。

　　激勵

　　營銷其實就是激勵的過程，激勵無論對于提升終端士氣，還是留人都有重要作用。激勵分物質(zhì)激勵和精神激勵，物質(zhì)激勵不僅包括薪酬，還包括其他銷售獎勵，在導購員心中，她們認為薪酬是他們勞動所得，理所應當?shù)�，而額外的激勵才是能真正激發(fā)她們銷售激情的催化劑，所以設立銷售專項獎勵、年度獎勵等對于激勵有較大作用。而精神層面的激勵是指對員工工作付出所取得的成果予以肯定，表彰其功績，使其產(chǎn)生成就感，從而激勵其更加努力工作，具體形式有通報表揚、最佳店員之類等，表揚與肯定隨時隨地都可以，細節(jié)隨小，但是影響力卻大，無意中的一次贊揚，也許就可以造就一個終端標桿。

　　人員配置

　　一個店團隊成員的合理配置也會對人員流動起到較大影響。按照ABC分類店鋪，那么A類店店長需要管理能力強，輔之以做賬能力強的副店，C類店則需要配置銷售能力強的店長，B類店則需要管理與銷售并重，但并不十分突出的店長。如果將某一個銷售能力強的店長放在A類店，但是她不能帶領好團隊，也不能帶動整個店的業(yè)績，那么勢必影響到該員工的工作積極性，不變動的話，那么該員工肯定會流失。

　　團隊活動

　　團隊活動是一副提高團隊融洽力、增進彼此關系的融合劑，通過活動認識更多的同事，感受大家庭的溫暖，產(chǎn)生歸屬感。

　　其他福利

　　比如為優(yōu)秀員工購買社保、節(jié)假日福利贈送購物券、生日送小禮物等，雖然是小恩小惠，但是潤物細無聲，其起到的效果也是不可忽視的。