首先，這里請(qǐng)大家思考這樣一個(gè)問(wèn)題?如果我們把員工的“勝任力”拆分開(kāi)來(lái)，把它拆分為“工作意愿與工作能力”兩大部分，那么你認(rèn)為是他們的工作意愿重要一些呢，還是他們的工作能力更重要一些?
其實(shí)不用講，這個(gè)問(wèn)題根本沒(méi)有答案，為什么呀?因?yàn)樗那闆r分很多種，在不同的情況下，二者的重要程度是截然不同的。大家應(yīng)該都有了解過(guò)有關(guān)“工作能力與工作意愿”的一些矩陣分析吧?它是用來(lái)推理說(shuō)明“工作能力與工作意愿”分別在不同情況下會(huì)顯示出不同重要性的圖示，它的結(jié)論是對(duì)于相對(duì)復(fù)雜的一些工作，那么工作能力就會(huì)表現(xiàn)得比較重要，而對(duì)于相對(duì)簡(jiǎn)單的一些工作，則工作意愿表現(xiàn)得比較重要。比如我們舉個(gè)例子，對(duì)于那些搞科教、搞研發(fā)、搞技術(shù)的人來(lái)說(shuō)，什么更重要?---顯然是工作能力，對(duì)不對(duì)?---我們知道“名師出高徒”，是說(shuō)找老師一定要找能力強(qiáng)的人，而不是說(shuō)找老師一定要找那些愿意當(dāng)老師的人;搞研發(fā)、搞技術(shù)的就更不用講了，能力強(qiáng)的人一個(gè)創(chuàng)作一個(gè)小時(shí)，可能就勝過(guò)那些一般人琢磨一輩子。所以對(duì)于像這些崗位的人才來(lái)說(shuō)，工作能力就遠(yuǎn)比工作意愿重要。而對(duì)于像是一些勞動(dòng)密集型的企業(yè)員工來(lái)講呢，比如工廠普工，超市售貨員、餐廳服務(wù)員，甚至農(nóng)民工、快遞員等等這些，相對(duì)來(lái)說(shuō)，工作意愿就要比工作能力重要得多。好，這樣來(lái)看，對(duì)于我們的下屬員工來(lái)說(shuō)，他們應(yīng)該屬于哪一類?顯然，他們是介乎這兩者之間的，但是哪個(gè)更重要一點(diǎn)呢?---工作能力還是工作意愿?---
前面我們是從重要性的角度做出的分析，不太好回答哈，下面我們換個(gè)角度來(lái)分析。同樣的兩個(gè)選項(xiàng)，請(qǐng)大家思考一下，它們哪一個(gè)會(huì)更容易被改變?是工作能力還是工作意愿?這一點(diǎn)就比較容易理解了，工作能力的涵蓋因素太多，…什么知識(shí)結(jié)構(gòu)、素質(zhì)基礎(chǔ)、經(jīng)驗(yàn)技巧、性格特點(diǎn)等等等等----這些都屬于工作能力，顯然，它們并且都不是一朝一夕可以改變的，有的需要長(zhǎng)時(shí)間的積累，比如經(jīng)驗(yàn)技巧，而有的則可能是我們認(rèn)為無(wú)法改變的，比如性格特點(diǎn)，正所謂“江山易改本性難移”就是指的人的性格特點(diǎn)難以改變，實(shí)際上它是可以改變的哈，只是比較困難而已。但是工作意愿就不同了，如果我們處理得當(dāng)，它瞬間就可以被改變，也就是說(shuō)它很容易被我們影響，對(duì)不對(duì)?好，這里我們經(jīng)過(guò)一番討論，得出的第一步關(guān)于“選人”的結(jié)論就是：我們的下屬在實(shí)際工作過(guò)程當(dāng)中，其工作意愿表現(xiàn)得要比工作能力重要，而且最關(guān)鍵地是，它比工作能力要更容易被我們改變、受我們控制。好的，那么我們面對(duì)這樣一條結(jié)論，應(yīng)該做些什么呢?---應(yīng)該怎樣去改善我們的管理呢?是不是需要我們有重點(diǎn)的去關(guān)注員工的工作意愿，并且尋找一些可以影響、改變，甚至控制員工工作意愿的方法?好，這就是我們下一個(gè)需要討論的話題。
同樣，這里我們由一個(gè)問(wèn)題開(kāi)始：在您的印象當(dāng)中，什么樣的員工最穩(wěn)定，做起事來(lái)最踏實(shí)?也就是說(shuō)“工作意愿”最強(qiáng)?
大家通常能夠想到的答案都是：心態(tài)好的，能力不足的那類員工，對(duì)不對(duì)?我們來(lái)分析一下，為什么是這樣的。能力不足的員工確實(shí)最穩(wěn)定，想跳槽都不夠格，對(duì)不對(duì)?---但是這樣的員工，應(yīng)該不符合我們的用人標(biāo)準(zhǔn)吧，我們總不能把所有的崗位，都換上能力不足的員工吧，不過(guò)現(xiàn)實(shí)當(dāng)中----有沒(méi)有這樣的管理者?-------有，肯定有，并且還不是少數(shù)，很多管理者都是基于個(gè)人的考慮，為了自己用著省心，故而不惜犧牲公司的利益，挑選一些能力不足的員工，來(lái)?yè)?dān)任自己的下屬。先前我在讀MBA的時(shí)候，在同學(xué)之間做過(guò)這樣一個(gè)小范圍的調(diào)查，最后的結(jié)論是：其中居然有不下80%的同學(xué)，都直接表示自己是這樣的管理者，原因很簡(jiǎn)單，這樣做，他們帶的團(tuán)隊(duì)雖然做不出很大的成績(jī)，但是也絕對(duì)不會(huì)有什么太大的過(guò)錯(cuò)，因?yàn)樗麄冇幸粋�(gè)非常統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，就是“現(xiàn)在的員工不好管”。所以，不得已而為之，只能是“不求有功，但求無(wú)過(guò)”。但是他們這樣做，對(duì)公司的利益，影響大不大?這一點(diǎn)不用分析了哈，這肯定不是我們想要的答案。那么到底什么樣的員工，才是我們真正想要的穩(wěn)定員工呢?如果我這樣講，大家看看有沒(méi)有道理，我說(shuō)是“對(duì)崗”的員工才最穩(wěn)定，做起事來(lái)最踏實(shí)，并且能夠兼顧到企業(yè)的利益。什么是“對(duì)崗”的員工呢?就是其“個(gè)人的能力”與“崗位的需求”是基本對(duì)等的，其“知識(shí)的結(jié)構(gòu)”與“崗位的特點(diǎn)”是基本對(duì)等的。下面我們借助一個(gè)案例來(lái)幫助理解一下。
案例描述：早先我曾經(jīng)在“紫泰荊”這家公司工作過(guò)一段時(shí)間，不知道大家有沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)這家公司，你可以到網(wǎng)上去查一下，它是生產(chǎn)并銷(xiāo)售電子元器件的一家公司，銷(xiāo)售在華強(qiáng)北，生產(chǎn)在江西，據(jù)老板自己說(shuō)，他是華強(qiáng)北最大的一家電子元器件銷(xiāo)售公司，當(dāng)然這個(gè)沒(méi)有調(diào)查過(guò)哈。不過(guò)這家公司有一個(gè)特點(diǎn)很明顯，就是它天天都在招聘，并且每個(gè)崗位都有需求。當(dāng)初我進(jìn)這家公司的時(shí)候，也正是看中了它這一點(diǎn)，為什么?------因?yàn)槲耶?dāng)時(shí)的任務(wù)就是找一些這樣的問(wèn)題公司，然后深入到它的內(nèi)部，去做一些專門(mén)的調(diào)研，從而積累一些管理上的反面教學(xué)案例，并找出解決辦法，所以有一段時(shí)間，我專門(mén)關(guān)注的就是這樣的問(wèn)題公司。好，我們繼續(xù)往下講，當(dāng)時(shí)那位紫泰荊的老板呢，給我這個(gè)新上任的人力資源經(jīng)理安排任務(wù)如下，大家看一下有沒(méi)有什么問(wèn)題：第一條，在“華為”挖一個(gè)部門(mén)總監(jiān)以上級(jí)別的管理者，來(lái)做紫泰荊公司的副總裁，條件任開(kāi)，其他要求沒(méi)有;第二條，紫泰荊在我來(lái)之前，已經(jīng)在國(guó)美挖了一個(gè)店長(zhǎng)來(lái)做他們的區(qū)域總監(jiān)，但是現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)這個(gè)店長(zhǎng)不能勝任，所以要我去做他的思想工作，不再讓他負(fù)責(zé)實(shí)務(wù)，而是由他來(lái)?yè)?dān)任紫泰荊的銷(xiāo)售培訓(xùn)經(jīng)理，專職負(fù)責(zé)它的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)培訓(xùn);第三條，成立“職業(yè)學(xué)習(xí)小組”，安排“銷(xiāo)售、生產(chǎn)、物流”等幾大部門(mén)的員工，進(jìn)行跨部門(mén)輪崗學(xué)習(xí)，以備不時(shí)只需;第四條，成立“興趣”等學(xué)習(xí)小組，對(duì)感興趣的員工，進(jìn)行英語(yǔ)、電腦知識(shí)等方面的培訓(xùn)，以激勵(lì)員工進(jìn)取;第五條，按照他的意愿去修改招聘條件，基本上是所有的崗位都提高了招聘標(biāo)準(zhǔn)，他的用人原則是“求全才”，比如當(dāng)初我去應(yīng)聘的時(shí)候，關(guān)于財(cái)務(wù)方面的投融資他都有問(wèn)，在他眼里只有“全才”才是人才。好，就這五條，下面請(qǐng)大家思考一下，“紫泰荊”公司這樣做的不當(dāng)之處?以及這會(huì)給企業(yè)帶來(lái)什么樣的風(fēng)險(xiǎn)、損失?---------
結(jié)果分析：對(duì)于第一條，老板的要求是，在“華為”給他挖一個(gè)部門(mén)總監(jiān)以上的管理者來(lái)做副總裁，這里有什么問(wèn)題?------知識(shí)結(jié)構(gòu)不對(duì)崗。-----首先，華為與紫泰荊，很明顯是屬于完全不相同的兩種行業(yè)類別，所以它的經(jīng)營(yíng)模式肯定不相同，那么這種情況下，我們從華為挖個(gè)高管，讓他到紫泰荊來(lái)做副總裁，相當(dāng)于什么呀?相當(dāng)于讓魯班去做廚師，對(duì)不對(duì)?-先不說(shuō)魯班能不能做好這個(gè)廚師，單說(shuō)他放著一身的木匠手藝不用，讓他在這里消磨時(shí)間他甘心嗎?實(shí)際上紫泰荊前不久-----已經(jīng)剛剛走了一位副總裁了，那位副總裁的前身是伊利的一位老總，可想而知，伊利和紫泰荊的行業(yè)差別---有多大?像這種情況我們又怎么比喻合適?相當(dāng)于---讓魯班----不是去當(dāng)廚師了，而是去----挑大糞，夸張了一點(diǎn)哈，不過(guò)效果確實(shí)差不多，用那位老總-----自己臨行前的一句話來(lái)說(shuō)就是，感覺(jué)他自己到了紫泰荊之后-----整個(gè)人---都矮了一大截，當(dāng)然不是權(quán)力變小了，而是能力變小了，原因很簡(jiǎn)單，他以前用的很多方法，到了這里都已經(jīng)用不上了，對(duì)于他來(lái)說(shuō)，在這里完全是重新做人，所以如果要做下去，也只能是再重新摸索，不過(guò)這樣的話，他也就失去了他應(yīng)有的價(jià)值，所以最后沒(méi)辦法，為了自己，為了公司，只能選擇離開(kāi)這個(gè)傷心地。
像這樣的事對(duì)員工的損失---不言而喻，而對(duì)于公司來(lái)說(shuō)呢，一天天換老總意味著什么啊?-------所以，想當(dāng)然的用人，完全不理行業(yè)背景與知識(shí)結(jié)構(gòu)對(duì)崗位的影響，這樣能行嗎?---對(duì)于第二條，讓“國(guó)美”的一位店長(zhǎng)，在我們這里屈身做銷(xiāo)售培訓(xùn)經(jīng)理，這顯然是“個(gè)人能力”不對(duì)崗。這一點(diǎn)我曾經(jīng)勸過(guò)老板，我說(shuō)像這種情況，如果那位店長(zhǎng)還能委身---在這里做下去，我想只有三種可能，第一，是他過(guò)去根本就不是國(guó)美店長(zhǎng)，公司被他用假的工作經(jīng)歷欺騙了;第二，是他已經(jīng)變得很消極，打算在這里混時(shí)間;第三，是他另有所圖，打算在這里得到他想要的東西;但是老板呢---就這點(diǎn)可愛(ài)，為人非常得執(zhí)著，最終還是堅(jiān)持了自己的意見(jiàn)。不過(guò)這一次的事也確實(shí)給他好好上了一課，---最后的結(jié)果---是那位國(guó)美的店長(zhǎng)---在這里做培訓(xùn)沒(méi)過(guò)多久，便帶著一支銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，和能夠得到的所有的客戶資料，自己?jiǎn)物w了。我們?cè)倏吹谌龡l，這一條呢，是企業(yè)有意識(shí)地去擴(kuò)寬員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)，從而使得他的知識(shí)結(jié)構(gòu)與其原崗位的崗位需求不再對(duì)等。道理很簡(jiǎn)單，就是本來(lái)做生產(chǎn)的，企業(yè)培訓(xùn)他銷(xiāo)售知識(shí)，而本來(lái)做銷(xiāo)售的，企業(yè)卻培訓(xùn)他財(cái)務(wù)知識(shí)，當(dāng)然企業(yè)這樣做---有它的目的，目的就是---企業(yè)想通過(guò)員工輪崗，來(lái)解決人才---季節(jié)性短缺的問(wèn)題，比如有一段時(shí)間招不到銷(xiāo)售員，而生產(chǎn)車(chē)間里面的工人卻還有剩余，那就把生產(chǎn)工人調(diào)去做銷(xiāo)售唄，省時(shí)又省力，一舉兩得，所以實(shí)際上---目前有很多企業(yè)---都是這樣操作的，它確實(shí)有它的好處;但是它的缺點(diǎn)也很明顯，員工自身---本來(lái)就存在一些不穩(wěn)定因素，-----一山望著一山高，---是男人的就會(huì)瞅著別人的媳婦兒漂亮;是女人的就會(huì)想象別人的老公能干，總之，都有些好高騖遠(yuǎn)、喜新厭舊的不穩(wěn)定心理，本來(lái)沒(méi)有機(jī)會(huì)，可能還不會(huì)多想，但是現(xiàn)在公司給了這樣的機(jī)會(huì)-----，于是下面的員工自然就開(kāi)始浮躁起來(lái)了，這時(shí)最忙的就是人力資源部，每天都能接到員工轉(zhuǎn)崗、調(diào)崗的申請(qǐng)，并且有很多人，還是不止一次的申請(qǐng)，可想這種情況下，員工還能夠真正塌下心來(lái)做事嗎?-----當(dāng)然，這一點(diǎn)我們得分開(kāi)來(lái)說(shuō)，大家可以根據(jù)你的實(shí)際情況，自己來(lái)權(quán)衡其中的利與弊。不過(guò)在我看來(lái)，如果員工成天想著調(diào)崗，那么一般情況下，他至少會(huì)把自己80%的時(shí)間用來(lái)想，或者與其他人討論這件事---，這樣會(huì)不會(huì)貽誤工作那是顯而易見(jiàn)的，當(dāng)然還有很多人會(huì)因此同上司鬧矛盾，最后甚至搞得不可開(kāi)交，所以它的缺點(diǎn)是不容忽視的;好，下面我們?cè)倏吹谒臈l，這一條類似于第三條，也是企業(yè)有意識(shí)地犯錯(cuò)誤，不過(guò)這個(gè)錯(cuò)誤，一般是不能原諒的，像在紫泰荊，最后很多參加我們興趣學(xué)習(xí)小組的員工，基本都沒(méi)做多久便了離了職，學(xué)習(xí)英語(yǔ)的，去給人家當(dāng)了秘書(shū);學(xué)電腦的就出去做了文員，所以像這種培訓(xùn)，一般結(jié)果都是受累不討好。再看最后一條，修改招聘條件、提高招聘標(biāo)準(zhǔn)、求全責(zé)才，這顯然是不符合“對(duì)崗原理”的典型，兩者都犯了戒，能力要求提高了，知識(shí)結(jié)構(gòu)擴(kuò)大了，其他不講，單說(shuō)他招的那個(gè)秘書(shū)，人家是從英國(guó)畢業(yè)回國(guó)的，一口流利的英文肯定不在話下，看學(xué)歷---那更是國(guó)內(nèi)的搶手貨，但是他卻以遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出市場(chǎng)價(jià)格的薪酬，把人家請(qǐng)來(lái)做了秘書(shū)，首先，可以肯定的是，他不是圖那位女士的美色，因?yàn)檫@一點(diǎn)我可以作證，如果那位女士真的張得漂亮，他請(qǐng)過(guò)來(lái)是為了圖個(gè)好門(mén)面，那還有情可原，但實(shí)際情況并不是這樣，很明顯他搶了個(gè)東施，這只是他的一貫用人風(fēng)格而已，當(dāng)然，有這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)際上還不是少數(shù)，好，我們繼續(xù)往下講，那位女士開(kāi)始在這里干著還是挺好的，畢竟拿著高薪嘛，但是時(shí)間一久就撐不住了，用她的話來(lái)說(shuō)，就是“感覺(jué)自己在這里做得沒(méi)有價(jià)值，自己的強(qiáng)項(xiàng)是英語(yǔ)，但是我們那里根本就用不到英語(yǔ)，自己是海歸的學(xué)歷背景，但是我們那里卻只給她提供了一個(gè)打雜的機(jī)會(huì)。”這是典型的什么呀?------高射炮打蚊子，大材小用啊，對(duì)不對(duì)?------
總結(jié)結(jié)論：好，案例我們分析完了，當(dāng)然，這里我舉的這些例子呢，都是比較好理解，而且比較典型的例子，但是有一點(diǎn)，我并沒(méi)有絲毫地夸張，這些都是在很多企業(yè)里，確確實(shí)實(shí)存在的問(wèn)題-----，那么下面大家自己回想一下，你曾經(jīng)---或者現(xiàn)在----，有沒(méi)有讓魯班去挑大糞，或者是用高射炮打過(guò)蚊子的經(jīng)典案例?------不用講出來(lái)，自己心里想一下就可以了---，現(xiàn)在很多人都不明白-----，自己的下屬為什么就不能專心做事，為什么就不穩(wěn)定------，為什么現(xiàn)在的下屬會(huì)這么難管?------實(shí)際上為什么呀?------就是因?yàn)榇蠹液鲆暳诉@兩點(diǎn)，犯了這種看似低級(jí)但實(shí)際上卻很容易犯的錯(cuò)誤——“讓魯班去挑大糞，或者是用高射炮打蚊子”。好，為了徹底杜絕這種事情發(fā)生，下面我們來(lái)研究一下，看看我們?cè)鯓幼霾拍軌驅(qū)⑦@種“對(duì)崗”原理充分地滲透于我們的實(shí)際工作當(dāng)中。
實(shí)際應(yīng)用：“對(duì)崗”原理是一種人力資源管理理念，它可以廣泛地運(yùn)用于人力資源管理的各個(gè)方面，下面我們就從人才的“選育用留”這四個(gè)角度，分別討論一下“對(duì)崗”原理的應(yīng)用方法。這里為了便于理解，保證邏輯上的連貫性，我們將討論的順序調(diào)整為“選、用、育、留”。就是人才的“選拔、任用、培育與挽留”。
a、基于“對(duì)崗管理”的人才“選拔”
對(duì)于第一個(gè)環(huán)節(jié)：人員的招聘與選拔，實(shí)際上很多地市的移動(dòng)公司，都是由上級(jí)公司做統(tǒng)一安排，然后再將招聘的員工分撥的營(yíng)業(yè)廳里來(lái)，所以這個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)于那些自主店面的營(yíng)業(yè)廳經(jīng)理來(lái)說(shuō)，可控的程度不大，當(dāng)然---他們也不是全無(wú)選擇的余地，這里只要還有這個(gè)機(jī)會(huì)自己去選擇的時(shí)候，只要關(guān)注以下兩點(diǎn)就可以了：第一，用“專才”不用“全才”;第二，用“一心”不用“二意”。
1、用“專才”不用“全才”