員工與企業(yè)關(guān)系的商業(yè)本質(zhì)

　　探討員工與企業(yè)關(guān)系的商業(yè)本質(zhì)，是為了厘清影響員工激情的企業(yè)管理背景。

　　無論如何修飾員工和企業(yè)的關(guān)系，在市場化的背景下，員工和企業(yè)的關(guān)系也都只能是交易關(guān)系，只不過這個交易關(guān)系可以分為如下三類。

　　或有契約關(guān)系

　　也就是企業(yè)和員工之間只有簡單、大致的約定。比如：企業(yè)約定銷售人員的業(yè)務(wù)區(qū)域、銷售量指標(biāo)，每月僅支付基本的生活費用，銷售人員主要的收入來自銷售回款之后的提成。

　　這種關(guān)系又被稱為“雇傭兵模式”或“殺手模式”，以實際繳獲數(shù)來決定收入。在這種模式下，員工只能將追求現(xiàn)金收入放在第一位。

　　由于基本保障很低，為了獲得當(dāng)前的業(yè)務(wù)，他們往往不擇手段。當(dāng)企業(yè)的市場資源被劫掠一空之后，他們會毫不猶豫地拋棄現(xiàn)有企業(yè)，轉(zhuǎn)向新的企業(yè)客戶，開始新的交易。企業(yè)的情況也差不多，當(dāng)銷售人員躑躅不前沒有交易價值時，就踢他出局!

　　這種關(guān)系還造成另外一種很有意思的局面。對于一些很有成長性的產(chǎn)品，優(yōu)秀的銷售人員往往可以反制企業(yè)。他們不向企業(yè)提供市場信息、日常工作信息，導(dǎo)致企業(yè)不了解市場狀況。雖說企業(yè)品牌才是顧客購買的指向標(biāo)，但真正能夠做出品牌價值的企業(yè)不足萬分之一，所以企業(yè)變成聾子瞎子，只能由著銷售人員成為市場的主宰。

　　除了可以通吃廠商，銷售人員往往還可以夾帶、兼營別的產(chǎn)品以獲得更大的收益。這種模式孵化出了幾乎90%以上現(xiàn)在市面上的老板，“創(chuàng)業(yè)孵化器”這個稱號對它來說是實至名歸!

　　“或有契約關(guān)系”的商業(yè)本質(zhì)是企業(yè)將業(yè)務(wù)向其名義上的內(nèi)部人員有限條件地外包。

　　正式契約關(guān)系

　　企業(yè)、員工雙方有較明確的和細(xì)致的約定。比如，企業(yè)往往會建立較為完善的管理系統(tǒng)以及管理支持組織。除了明確關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI，雙方還會明確支持過程和細(xì)節(jié)的普通績效指標(biāo)CPI。雙方除了關(guān)注當(dāng)前業(yè)務(wù)，同時注重新業(yè)務(wù)以及未來業(yè)務(wù)的培養(yǎng)。銷售人員的基本收入不低于總收入的60%，享有政府規(guī)定的各項福利和假期，有機會接受專門的培訓(xùn)。聯(lián)合利華、雀巢、不凡帝等國際公司初入中國大陸時，采取的都是這種模式。

　　在市場擴張的階段，這種模式具有巨大的攻城拔寨的殺傷力量!不過在取得領(lǐng)先地位、舉目四顧無敵手的時候，這種模式會導(dǎo)致團隊化的保守和官僚。

　　“正式契約關(guān)系”的商業(yè)本質(zhì)是企業(yè)將一個完整的業(yè)務(wù)切割分包給不同的員工，員工的結(jié)果只有兩種：要么在盡量完善自己的專業(yè)并且相互合作的情況下創(chuàng)造優(yōu)異業(yè)績，要么因為合作不暢或個人技藝不精，導(dǎo)致整體成本上升而業(yè)績失敗。

　　企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的設(shè)計、業(yè)務(wù)分工安排以及業(yè)務(wù)管理水平，對于這種員工關(guān)系模式的績效起到?jīng)Q定性的作用。在開放的競爭性市場取得價值標(biāo)桿地位的企業(yè)，都采取這種模式。

　　整合的契約關(guān)系

　　殼牌中國依據(jù)公司戰(zhàn)略對于員工的要求建立了完整的能力素質(zhì)模型，既包含了各項與業(yè)務(wù)有關(guān)的常識、行為與技能，又涵蓋了員工職位發(fā)展的每個階段。

　　通過反復(fù)的訓(xùn)練和評估，使員工遞次具備實現(xiàn)公司戰(zhàn)略所需要的能力和素質(zhì)。

　　以員工能力素質(zhì)模型基礎(chǔ)，企業(yè)與員工建立的不僅僅是業(yè)務(wù)業(yè)績方面的約定，而是通過全面規(guī)范員工的知識、行為和作業(yè)技能，把員工改造為一臺運作精準(zhǔn)的“機器”，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的精準(zhǔn)實現(xiàn)。

　　在這樣的企業(yè)與員工關(guān)系中，員工被一股巨大的力量推行!積極進取的員工將被及時準(zhǔn)確地識別出來，保守落后的員工被及時處理乃至清理。員工唯有按著公司的節(jié)奏積極進取，在公司獲得成功的同時實現(xiàn)自身的成功。

　　因為是更加完整的企業(yè)與員工關(guān)系，所以被稱為“整合的契約關(guān)系”。這種關(guān)系的本質(zhì)是：基于員工再造的業(yè)務(wù)委派。

　　員工在企業(yè)的存在方式

　　通過員工在企業(yè)的存在方式，能看出哪些關(guān)鍵心理狀態(tài)影響著員工的激情。

　　屈服地存在

　　“海底撈”是眾所周知的火鍋品牌，所有接受采訪的員工都為他們快樂而忙碌的工作做出了唯一的注解：“老板對我們很好!”

　　很多企業(yè)羨慕海底撈有那樣的員工。不過令他們奇怪的是，海底撈給予員工的這些待遇他們也給了，有些地方還給得更多，可在他們員工的身上就是看不出有那么多的進取心。原因何在?

　　可能它的員工受到了強權(quán)的壓制!他們受到了物質(zhì)上的禮遇，卻遭受了精神上的虐待——屈服地存在。

　　有這樣傻的企業(yè)嗎?有!

　　某凈資產(chǎn)超過1億元的企業(yè)的常務(wù)副總經(jīng)理，論職位僅僅一人之下，薪酬福利絕對能放得上臺面。但他進取心不足，不主動、不積極，能推脫盡量推脫。原因有三：

　　1.老板經(jīng)常當(dāng)眾批評甚至辱罵他——老板對此的評價是，都是自己人說說沒關(guān)系;

　　2.老板經(jīng)常插手授權(quán)給他分管的事情，而不事先打招呼——老板的解釋是，他沒有我行;

　　3.固定或隨機地有老板親信的低階員工或企業(yè)閑人，關(guān)注他的言行，有事沒事隨時匯報——身正不怕影子歪，別人來匯報幾句也不行?老板如是說。

　　這個進取心不足的狀態(tài)一直彌漫在從2005到2008年這4年里，當(dāng)事人郁悶，老板百思不得其解，直到老板因為逢低主攻房地產(chǎn)而讓他在老業(yè)務(wù)方面獨當(dāng)一面。2010年，這位常務(wù)副總最終選擇了離開，因為他知道，老板從一次地王決戰(zhàn)中絕地回天后，脾氣更大了;他還知道要改變老板尤其是成功老板的脾氣是萬萬不可能的，他只能改變自己和老板之間的距離。

　　囚禁地存在

　　某些員工在享受待遇的同時也在患得患失，“在沒有找到更合適的馬之前，將就這頭驢先騎著吧”。想出去暫時出不去——囚禁地存在。

　　有位銷售經(jīng)理，從做老板小跟班開始勤勤懇懇，直到成為銷售經(jīng)理，成為他們那個企業(yè)圈子里的聞人，他終于發(fā)現(xiàn)了自己的價值——社會價值!

　　他感覺池子太小，老板越看越老土——這種人都可以發(fā)財?!他的感覺正確與否我們無從判斷，不過從此以后，他的工作不像以前那樣一往無前。

　　直到有一天，老板安排兩個血氣方剛的人物負(fù)責(zé)老客戶日常維護和新客戶開發(fā)，而他，負(fù)責(zé)做他們的工作教練——實質(zhì)上的退居二線。

　　這位仁兄接下去怎么辦?其實教練也是個很有出息的工作，畢竟老板看在從小跟班做起的份上，不想放棄他。3個月以后，新人滿師，教練成了閑人。

　　被授權(quán)地存在

　　銷售人員被授權(quán)的目的在于：在與客戶面對面時，有足夠的靈活性和彈性完成任務(wù)。

　　無序的竄貨久治不愈，搞得某公司的銷售經(jīng)理垂頭喪氣，經(jīng)銷商怨聲載道。批發(fā)市場在囤積了過多的商品后，迎來一次新的拋售潮，價格下跌，商戶損失慘重!新增銷量近乎冰點。終于，主張放馬做市場的銷售總經(jīng)理被撤換，大區(qū)經(jīng)理們被要求在3個月內(nèi)重整舊山河。封疆大吏們興高采烈，他們被充分授權(quán)!授權(quán)內(nèi)容：可以不擇手段，先斬后奏。

　　用權(quán)的原則是：只要是為了恢復(fù)價格體系，可以調(diào)度公司現(xiàn)有一切市場資源;權(quán)力的邊界：銷售收入10%的財力;除了其直接下屬，對其他大區(qū)內(nèi)員工有人事任免權(quán);有經(jīng)銷商調(diào)整權(quán);可在50%范圍內(nèi)調(diào)整銷售計劃。

　　授權(quán)切準(zhǔn)了關(guān)鍵點，大家看到了美好的前景。在那3個月時間里，大區(qū)經(jīng)理們幾乎都在市場的各個角落忙碌，因為他們感受到自己可以支配市場的力量。

　　員工價值感的構(gòu)成

　　以任務(wù)為核心

　　只有透析員工價值感，才能發(fā)現(xiàn)什么是員工激情的內(nèi)在驅(qū)動力。

　　員工的價值感很大程度上取決于完成任務(wù)所帶給他的利益。這些利益包括三個方面：

　　1.完成工作所帶來薪酬福利待遇等可用貨幣度量的部分;

　　2.完成工作可能帶來的個人內(nèi)在素養(yǎng)、外在關(guān)系的發(fā)展;

　　3.通過完成任務(wù)或完成任務(wù)過程中所得到的快樂。

　　聰明的企業(yè)懂得滿足員工在所有三個方面的利益需求。

　　資產(chǎn)收益的補充  

　　以任務(wù)為核心所構(gòu)建的員工價值體系被企業(yè)普遍采取，然而，隨著中國大陸商業(yè)化的不斷深入，大家發(fā)現(xiàn)這個價值體系是不完整的!

　　比如，某員工憑借個人的能力或許還作出了個人的某些犧牲，挽回了某個重要的客戶關(guān)系，依據(jù)和客戶新的契約，在今后的日子里只需要進行簡單的維護，就可以保持相當(dāng)規(guī)模的生意。那么，這個員工能夠在今后的日子里坐享其成嗎?

　　又比如，某銷售經(jīng)理在無人理解、無人支持的情況下，創(chuàng)新成功新的業(yè)務(wù)模式，使得企業(yè)獲得新的發(fā)展，他又能坐享多少新業(yè)務(wù)模式所到來的收益呢?

　　無論是客戶還是業(yè)務(wù)模式，按照慣例都被分在了企業(yè)的名下，成了企業(yè)資產(chǎn)的一部分，而這個所謂慣例是在個人勞動知識產(chǎn)權(quán)幾乎被剝奪干凈的那個時代形成并殘留至今的。

　　于是，由員工勞動創(chuàng)造又沒有被計算贖買的那部分資產(chǎn)事實上就成了企業(yè)的意外獲得。這種事實上的侵占，從根本上打擊著優(yōu)秀員工的進取之心。

　　所以，除了任務(wù)利益，員工價值的另一個方面是由員工創(chuàng)造的、且未被結(jié)算的企業(yè)名下的資產(chǎn)權(quán)益。也就是說，完整的員工價值應(yīng)該包括：任務(wù)利益和資產(chǎn)收益兩個方面。

　　中國大陸企業(yè)除了少數(shù)開明的企業(yè)明確員工權(quán)益外，大部分的企業(yè)因為種種原因沒有或不太情愿明確員工權(quán)益。或許是老板想多賺點，或許計算員工資產(chǎn)權(quán)益比較困難。但是，我們同樣看到麥當(dāng)勞、巴斯夫等著名公司，通過員工持股、一定期限后成為公司終身員工、期權(quán)等等多種多樣方式，兌現(xiàn)員工資產(chǎn)權(quán)益所應(yīng)有的紅利。

　　員工價值感是員工激情的內(nèi)在驅(qū)動力量，對員工來說，這些價值應(yīng)該是可以數(shù)得清楚的、可以衡量的、可以比對評估的。

　　所以，要讓員工有持續(xù)的工作激情，必須從企業(yè)與員工契約關(guān)系，員工在企業(yè)的存在方式和員工價值感構(gòu)成這三個方面著手，和員工激情互相作用，成為一個動態(tài)鏈。

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