關(guān)于人的能力培養(yǎng)，聽(tīng)到過(guò)一句話(huà)“培養(yǎng)人才最好的方法就是讓他做老板!”言下之意是，只要給了員工“平臺(tái)”，他自然就會(huì)去想辦法，去學(xué)習(xí)，能力自然就會(huì)成長(zhǎng)。這樣的理解正確嗎?以下是小編為大家整理的培養(yǎng)人才最好的方法就是讓他做老板的詳細(xì)內(nèi)容，希望能幫到各位讀者，更多內(nèi)容請(qǐng)瀏覽(yjbys.com/hr)。
上述的理解聽(tīng)起來(lái)似乎很有道理，而且看起來(lái)也是相當(dāng)?shù)暮?jiǎn)便易行，恐怕也的確符合了當(dāng)下絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的想法，但遺憾的是，企業(yè)卻不能幻想僅僅通過(guò)這樣的方式，就能培養(yǎng)出企業(yè)所需要的人材。
進(jìn)行一個(gè)很簡(jiǎn)單的邏輯推理，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的增速近年來(lái)持續(xù)下滑，許多企業(yè)關(guān)門(mén)倒閉或陷入經(jīng)營(yíng)困境，可以看到，就連眾多真正的“大老板”面對(duì)企業(yè)的現(xiàn)狀也都對(duì)束手無(wú)策，而那些通過(guò)“內(nèi)部獨(dú)立核算”而形成的虛擬的“小老板”(相對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者而言，他們的“平臺(tái)”更小，激勵(lì)也更少)，他們又如何能夠解決企業(yè)面臨的問(wèn)題而成為人材呢?
一個(gè)人想要在工作中取得好的業(yè)績(jī)，需要具備兩個(gè)必要條件：動(dòng)機(jī)(或態(tài)度)和能力。動(dòng)機(jī)指的是一個(gè)人是否存在著想把事情做好的主觀意愿，而能力則是一個(gè)人是否能把事情做好的生理(包括知識(shí)、技術(shù)、思維方式等)條件。
讓一名員工“當(dāng)老板”，會(huì)讓該員工產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，但卻忽視了員工能力成長(zhǎng)的問(wèn)題，僅僅是通過(guò)搞“內(nèi)部獨(dú)立核算”等方式讓員工當(dāng)“小老板”，是不足以培養(yǎng)出人材并持續(xù)有效地提升企業(yè)業(yè)績(jī)的。
“給平臺(tái)，重激勵(lì)”的方式只能在員工的“動(dòng)機(jī)”層面給予刺激，卻不能在一定的時(shí)間范圍內(nèi)實(shí)質(zhì)性地提升員工的“能力”。然而，在當(dāng)下企業(yè)的人力資源管理中，“動(dòng)機(jī)”并不是真正的核心問(wèn)題，核心問(wèn)題是“能力”。
70年代末的農(nóng)村為了解決“吃大鍋飯”的問(wèn)題，推行了“分田到戶(hù)”的政策，其本質(zhì)上就是“給平臺(tái)，重激勵(lì)”的模式，當(dāng)時(shí)在極大程度上調(diào)動(dòng)了農(nóng)民的積極性(即動(dòng)機(jī)或態(tài)度)，勞動(dòng)效率大幅提高。
但同樣的政策放在今天卻失去了當(dāng)初的效用，今天的農(nóng)村不是在搞“分”(分田到戶(hù))，而是在搞“合”(土地流轉(zhuǎn))，即把過(guò)去分給家庭的土地又流轉(zhuǎn)到一起，由專(zhuān)業(yè)的合作社來(lái)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。
為什么要這樣做?因?yàn)閷?duì)于今天的農(nóng)民而言，“動(dòng)機(jī)”已經(jīng)不是制約勞動(dòng)效率的障礙，真正的障礙是他們的“能力”，憑借著農(nóng)民們面朝黃土背朝天的辛勤勞動(dòng)，已經(jīng)無(wú)法與來(lái)自美國(guó)的高度機(jī)械化和自動(dòng)化的大型農(nóng)場(chǎng)相抗衡，農(nóng)民們的工作方式需要大幅度地創(chuàng)新，而這已不是靠他們的“動(dòng)機(jī)”就能解決的問(wèn)題了。
采用“給平臺(tái)”的方式讓員工自行成長(zhǎng)，來(lái)源于這樣一個(gè)理論：“在強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)刺激下，員工自己會(huì)想辦法提升能力。正所謂‘態(tài)度決定成敗’。”從哲學(xué)層面上來(lái)看，這個(gè)理論是正確的。
但是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)是有限制條件的，比如，是有既定的目的、目標(biāo)的，企業(yè)不可能漫無(wú)目的地等待員工自己去成長(zhǎng)，而承擔(dān)因此帶來(lái)的一切低效的結(jié)果，進(jìn)而在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)上隨波逐流地發(fā)展。因此，企業(yè)必須要主動(dòng)地去幫助員工提升能力，從而確保企業(yè)目的、目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。
任何工作都具有內(nèi)在的規(guī)律，即科學(xué)性�，F(xiàn)場(chǎng)操作類(lèi)的工作存在著許多提高效率和品質(zhì)的“技巧”，而管理技術(shù)類(lèi)的工作則存在著某種正確的“思維方式”，掌握了這些內(nèi)在規(guī)律的員工我們稱(chēng)之為“專(zhuān)業(yè)人士”，也就是我們所想要的人材了。如果讓員工自己去摸索工作中的這些內(nèi)在規(guī)律，將存在著很大的不確定性，員工的成長(zhǎng)有可能變得非常緩慢甚至停滯不前。
很簡(jiǎn)單地打個(gè)比喻，如果你要培養(yǎng)一名優(yōu)秀的乒乓球運(yùn)動(dòng)員，就不能只是提供給他一副球拍，給他機(jī)會(huì)去參加各種獎(jiǎng)金豐厚的比賽，用這樣的“給平臺(tái)，重激勵(lì)”的方式來(lái)促使他自己摸索，自己成長(zhǎng);
相反的，應(yīng)該提供給他一名有經(jīng)驗(yàn)的教練，陪他一起練習(xí)，指導(dǎo)他如何發(fā)球，如何揮拍，如何站位，等等，將乒乓球運(yùn)動(dòng)的內(nèi)在規(guī)律一點(diǎn)一滴地傳授給他，這樣才能高效地培養(yǎng)出優(yōu)秀的乒乓球運(yùn)動(dòng)員，這不正是現(xiàn)實(shí)中我們所看到的真實(shí)狀況嗎?企業(yè)的人材培養(yǎng)也是一樣的道理，因此必須要建立起能夠高效地培養(yǎng)人材的科學(xué)的體系。
更何況，想要讓員工自己去摸索工作中的內(nèi)在規(guī)律，需要員工不斷地進(jìn)行鉆研創(chuàng)新，而“重激勵(lì)”的模式又會(huì)帶來(lái)“成果主義”的傾向，引導(dǎo)員工關(guān)注短期利益，可以說(shuō)與提高員工的能力完全是背道而馳的。
從這個(gè)意義上講，稻盛和夫所倡導(dǎo)的阿米巴經(jīng)營(yíng)絕非是大多數(shù)企業(yè)所想象的“給平臺(tái)，重激勵(lì)”的利益捆綁模式，而是真正著眼于通過(guò)激發(fā)創(chuàng)新，提升員工能力的經(jīng)營(yíng)模式。正如稻盛和夫所著之《阿米巴經(jīng)營(yíng)》一書(shū)中提到：
“通過(guò)各種方法鉆研創(chuàng)新，增加銷(xiāo)售額，同時(shí)徹底壓縮經(jīng)費(fèi)開(kāi)支，這就是經(jīng)營(yíng)的原則。”
“我認(rèn)為過(guò)分地強(qiáng)調(diào)對(duì)核算狀況的貢獻(xiàn)，像其他公司一樣用與業(yè)績(jī)掛鉤的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性似乎非常危險(xiǎn)的。”
“京瓷的經(jīng)營(yíng)是按照實(shí)力主義，而歐美有許多企業(yè)卻采用成果主義。”
“當(dāng)業(yè)績(jī)出現(xiàn)滑坡、薪酬被削減時(shí)，大多數(shù)員工就會(huì)心懷不滿(mǎn)、怨恨和嫉妒，所以從長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光來(lái)看，成果主義反而會(huì)使人心渙散。”
“對(duì)于阿米巴的評(píng)價(jià)，其目的不是讓各阿米巴在公司內(nèi)部形成競(jìng)爭(zhēng)，而是認(rèn)為理想的企業(yè)應(yīng)該是相關(guān)部門(mén)在和諧相處的同時(shí)，能夠自覺(jué)地提升各自的實(shí)力。”