引導(dǎo)語(yǔ)：企業(yè)的HR是如何實(shí)施人才儲(chǔ)備的？下面是一個(gè)企業(yè)人才儲(chǔ)備4疑問(wèn)，歡迎大家閱讀！

　　1.“坐板凳”還是“坐飛機(jī)”?

　　在人才需求旺盛、人才不必為某一個(gè)職位等待很久的情況下，企業(yè)才有必要考慮“長(zhǎng)板凳”計(jì)劃，而滿足這一條件的往往是處于快速增長(zhǎng)期的企業(yè)，衰退期或穩(wěn)定期的企業(yè)并不適合。

　　對(duì)于那些已經(jīng)進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展期的企業(yè)而言，如果戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型帶來(lái)了新的快速發(fā)展期，那么“長(zhǎng)板凳”計(jì)劃在這個(gè)新的快速發(fā)展期也適用。

　　2.基于崗位還是能力?

　　快速發(fā)展期的企業(yè)要想推行“長(zhǎng)板凳”計(jì)劃，在用人上應(yīng)該抓住兩點(diǎn)：一是“高兩格”，二是10%～20%的富余率。

　　“高兩格”就是說(shuō)，招聘時(shí)企業(yè)應(yīng)該考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)些，招聘進(jìn)來(lái)的人得有被提拔兩級(jí)的潛力，否則就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)尷尬。假設(shè)某家公司現(xiàn)在有5個(gè)銷售大區(qū)，相應(yīng)地配備有5位大區(qū)經(jīng)理和以銷售員的標(biāo)準(zhǔn)招聘來(lái)的100名銷售員。3年后該公司發(fā)展為10個(gè)大區(qū)，這意味著該企業(yè)需要從現(xiàn)有的100名銷售員中選拔出5位新的大區(qū)經(jīng)理�？墒钱�(dāng)初招聘時(shí)這100人都只是按照銷售人員的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的遴選，是否具備進(jìn)一步發(fā)展的潛力并沒(méi)有被考量過(guò)，如果這時(shí)他們恰恰都不具備擔(dān)當(dāng)大區(qū)經(jīng)理的能力，那么這家公司就要轉(zhuǎn)而對(duì)外再招聘。而這樣做帶來(lái)的后果往往是引發(fā)內(nèi)部銷售隊(duì)伍的不滿，讓自己陷入一種尷尬。

　　“企業(yè)如果只是按崗位找人，就不適合實(shí)施長(zhǎng)板凳計(jì)劃，否則彼得原理便會(huì)在企業(yè)里顯現(xiàn)，即不勝任的人總是被送上‘長(zhǎng)板凳’，但即使這樣坐上去了，他們最終也還是會(huì)掉下來(lái)。”

　　棒球場(chǎng)上，“長(zhǎng)板凳”有人坐就意味著賽場(chǎng)上的一線球員充足。同理，企業(yè)推行“長(zhǎng)板凳”計(jì)劃也必須是在人員充裕的情況下。否則就不是‘長(zhǎng)板凳’而是‘坐飛機(jī)’了。在林正大看來(lái)，用人上應(yīng)該預(yù)留出10%～20%的富余率。如果所有人員都在第一線頂?shù)靡粋�(gè)都不剩，企業(yè)也就根本不可能有充足的資源去培養(yǎng)接班人。具體應(yīng)該留多少?要考慮公司的發(fā)展速度和對(duì)應(yīng)崗位的成才率。比如，肯德基在中國(guó)的發(fā)展速度是每年新開(kāi)店400家，即需要400位店長(zhǎng)。如果每年店長(zhǎng)的成才率是50%，那么第二年年底需要的400位新店長(zhǎng)就得在前一年年初開(kāi)始培育。

　　3.接班還是跳板?

　　如果企業(yè)在自身吸引力不夠高的情況下就推行“長(zhǎng)板凳”計(jì)劃，往往就會(huì)變成員工提升自己的跳板。企業(yè)吸引力高低的評(píng)判，一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)就是配套體系能否配套。

　　4.能力，還是經(jīng)驗(yàn)

　　一家美國(guó)的大企業(yè)買(mǎi)下了它在日本的一個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，需要派一個(gè)人去做總裁。該美國(guó)公司在日本已經(jīng)有一個(gè)小規(guī)模的分公司，因此，最簡(jiǎn)單的決定就是讓日本分公司的負(fù)責(zé)人出任新收購(gòu)企業(yè)的總裁。該負(fù)責(zé)人是一位來(lái)自美國(guó)的經(jīng)理人，他成功地開(kāi)創(chuàng)了日本分公司并在過(guò)去的四年里一直保持增長(zhǎng)。日本分公司大概有250名員工，主要從事銷售和服務(wù)。而新收購(gòu)的企業(yè)有大約5000名員工，主要從事制造業(yè)。

　　盡管原有經(jīng)驗(yàn)證明這位新總裁是市場(chǎng)行家、卓越的營(yíng)銷戰(zhàn)略家，而且熟知企業(yè)的技術(shù)、產(chǎn)品和客戶，但是幾個(gè)月之后，事實(shí)說(shuō)明公司選擇他做總裁是個(gè)錯(cuò)誤的決定。企業(yè)的生產(chǎn)力急劇下降，員工士氣低落，甚至連一向引以為豪的日本高質(zhì)量也消失不見(jiàn)了。

　　最初的任命很迅速，因?yàn)槿诉x顯而易見(jiàn)。嘗到苦頭之后，公司決定找一個(gè)更合適的人選來(lái)替換他，這一次的任命則經(jīng)過(guò)了深思熟慮。公司考慮到，這個(gè)職位要求的任職能力包括：“適應(yīng)性”、“變革領(lǐng)導(dǎo)力”、“富有影響力的溝通”、“委托授權(quán)”、“跨文化的人際溝通”、“傳播愿景”、“有效利用資源”、“敏銳的全球意識(shí)”等。公司在兩個(gè)組織中搜尋選擇了許多候選人，然后通過(guò)加速發(fā)展中心對(duì)他們進(jìn)行評(píng)估，以確定是否適合這個(gè)職位。最終被確定的人選是一位來(lái)自被收購(gòu)企業(yè)的員工，他曾經(jīng)在美國(guó)為一個(gè)美國(guó)公司工作了10年，然后在日本成為一位經(jīng)理人。

　　一開(kāi)始那位失敗的經(jīng)理人雖然展示出了優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)技能，但是他為母公司在日本創(chuàng)建的分公司是一個(gè)典型的美國(guó)企業(yè)。他從未學(xué)過(guò)日語(yǔ)，所有的制度和流程都只是簡(jiǎn)單地轉(zhuǎn)換成日語(yǔ)本版本而已。而新任經(jīng)理人則確實(shí)能夠溝通兩種文化，在9個(gè)月之后，就讓新收購(gòu)的公司回到正軌，興旺成長(zhǎng)。