績效測評與薪酬管理

　　摘要：電力施工企業(yè)由于其項目管理的需要，基本上是建立以項目、任務為導向的公司組織結構。相較于傳統(tǒng)的職能制組織結構，項目制組織結構更加要求先進的管理經驗和科學的管理手段，尤其是績效評測和薪酬管理制度的有效建立與完善。本文針對目前項目制組織結構中存在的問題，探究了如何在項目管理中制定出更加科學、合理的績效測評和薪酬管理體系，項目人力資源管理為其提供了理論基礎。

　　關鍵詞：績效測評;薪酬管理;項目組織

　　針對現(xiàn)階段項目管理的人員隊伍臨時組建、橫向管理和縱向管理職能交叉、績效評價結構不完善等問題，本文準備從不足出發(fā)，探其究竟，進而制定出科學合理的績效評價和薪酬管理體系。

　　一、當前項目組織中績效測評和薪酬管理的問題

　　1.績效管理目的不明確，外部競爭性弱

　　管理本身并不是管理的唯一目的，而應該是建立有效的激勵和約束機制�，F(xiàn)階段的項目管理中，有很多的項目負責人因為縱向匯報、橫向管理的問題，以及過分授權，加上管理水平的'良莠不齊，往往他們缺乏對于績效管理目的的有效認知。目前很多企業(yè)，尤其是人員密集型的電力施工企業(yè)，由于項目類型、環(huán)境的差異，在制定項目薪酬計劃時往往缺乏一個合理的標準，這樣不僅僅在公司項目之間造成了不公平，而且在外部的同業(yè)競爭中也會讓員工產生不小的心理落差。

　　2.績效管理手段單一，內部公平性弱

　　相對于傳統(tǒng)的職能制組織結構，它們有著較為成熟的績效評測體系和薪酬管理體系；而項目組織更加要求績效評價和薪酬管理的靈活性和適應性。但現(xiàn)實中往往難以制定出適宜的評價體系，很多項目的績效工資分配都是由項目負責人一人確定，這就可能造成工作表現(xiàn)一般的員工卻能拿到較多的獎勵；而項目表現(xiàn)很優(yōu)秀的基層員工的卻不能得到相應的公正評價和薪金報酬。這樣的內部不公平就會造成大量的基層員工流失，形成人力資源斷層，并對企業(yè)造成了惡劣的負面影響。

　　3.組織管理結構松散，激勵效果性差

　　項目管理中的另外一個凸顯的矛盾是管理職能的交叉和重疊。在很多現(xiàn)代企業(yè)的項目組織體制中，項目組成員本身屬于一個相對固定的部門，隨著項目的啟動被借調過來，當項目結束時再回歸所屬部門。這樣的組織結構會造成管理職能的重疊，會讓一個員工同時對兩個直級領導負責，那么績效評測和薪酬管理的問題也就不言而喻了。

　　二、對于項目組織中績效評價和薪酬管理體系建設的思考和建議

　　1.確立績效管理觀念，建立以激勵員工為目的的評價體系

　　首先，管理者應當充實管理理論和提高管理水平，針對目前公司內部的項目管理方向性問題進行思考，并在借鑒其他企業(yè)尤其是行業(yè)標桿企業(yè)的管理理論和管理經驗的基礎上，思考適合于自身企業(yè)或者項目的因地制宜的管理理念和管理方案。其次，企業(yè)的管理層在對于項目負責人權力下放的尺度上進行權衡，在激勵和約束二者中找到適當?shù)钠胶恻c。最后，應當建立薪酬市場調查機制，針對同業(yè)競爭和行業(yè)中類似的公司進行分析，保證薪金體制和行業(yè)內水平相接近或保持領先水平。

　　2.豐富管理手段，完善績效薪酬體制

　　現(xiàn)代企業(yè)中項目組織績效評測和薪酬管理應當以外部競爭性和內部公平性為出發(fā)點，結合本公司業(yè)務和項目管理的特殊性，制定出科學合理的績效測評體系和薪酬管理機制。第一，根據(jù)各項目崗位職責的劃分、能力水平和項目的考核指標等因素，來制定出不同工作崗位中的薪金標準，劃分出崗位的基本工資和績效獎勵兩個模塊。第二，根據(jù)項目中成員的工作積極性、工作能力、團隊協(xié)作力等方面，進行績效管理。平衡記分卡（BalancedScoreCard）是一套較為行之有效的評價方法，平衡記分卡從財務、客戶、內部運營和學習成長四個角度出發(fā)，全面的評價一個員工的績效，并且創(chuàng)造性的提出了學習成長維度，為企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展提供了良好的基礎。通過建立員工這四個維度的考核指標，輔之以合適的指標考核體系，就能夠最大程度上去除“人治”的影響，從而客觀公平地進行績效考核和薪酬管理。第三，制定出合理的晉升機制。員工在項目組織中，因為工作缺少持續(xù)性，晉升機制和晉升途徑成為管理的一大障礙。公司更應該為項目組織中工作的員工制定合理科學的晉升途徑來完善激勵機制。例如，對于海外項目或邊遠項目，可以根據(jù)員工的海外工作情況和項目的艱苦環(huán)境加快其晉升節(jié)奏等等。

　　3.平衡管理結構，保障權利義務對等

　　在項目管理中，錯綜復雜的管理構架對于組織管理結構的制定水平要求更高。在項目制組織結構中權力疊加和交叉的問題，可以通過嚴謹?shù)穆氊焺澐种贫葋韺崿F(xiàn)。例如在某高科技企業(yè)，項目組織管理分為內核圈和外圍圈，內核圈一般是科研人員為主，他們在項目負責人的直接領導下工作，績效考核和薪酬管理也是由項目負責人根據(jù)公司章程制定；而外圍圈，例如采購、財務、質量控制、行政管理等部門的人員往往承擔一種輔助職責，他們的績效考核往往不對項目負責，而是對各自所屬的職能部門負責，研發(fā)項目的負責人則是充當了一種客觀評價的職能。所以，制定出一個符合公司需求的項目組織結構，對于項目組織中績效評測和薪酬管理顯得尤為重要。

　　無論是在理論還是實踐中，項目組織的績效管理和薪酬管理都屬于比較前沿和亟待解決的問題，有很多企業(yè)都因為沒有處理好類似問題而造成了大量的人才流失，甚至深陷危機。所以培養(yǎng)和鞏固一個高素質人才的項目組織隊伍，這仍然是企業(yè)管理中的重中之重，也必然需要一個更加高效合理、更具人性化的績效測評和薪酬管理體制來得以實現(xiàn)。

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