企業(yè)如何讓薪水產生效率

     人才的重要性對于知識密集性企業(yè)來說已經毋庸質疑，但企業(yè)有人才不等于人才就能充分發(fā)揮其效能，能充分發(fā)揮效能不等于就是一直為公司發(fā)揮，吸引、激勵、保留員工也就成為公司人力資源管理的一個重要課題。雖然馬斯洛告訴我們人的需求呈現(xiàn)層次性，但就對目前中國絕大多數(shù)的企業(yè)而言，薪水所發(fā)揮的作用還是具有不可替代性。在我們?yōu)槠髽I(yè)提供薪酬體系建設咨詢過程中，“獲得良好的薪水收入”通常是員工對于“您收到的激勵主要來自于”或 “您愿意在貴公司工作的原因”最主要的回答之一，這也很好的印證了薪水的重要性。

     薪水是如此重要，但在企業(yè)的實踐管理過程中，我們發(fā)現(xiàn)有一個問題讓不少企業(yè)管理者十分苦惱：我們支付的薪酬水平，無論是與同行相比，還是與同地區(qū)具有一定可比性的企業(yè)相比，都具有一定的競爭力，但員工在薪酬滿意度調查中反饋的結果僅僅是一般，甚至有不少人還覺得比較少。我們通過計算企業(yè)實際支付的薪水水平和員工感知的薪水收入，發(fā)現(xiàn)兩者存在較大的差異，員工感知的薪水收入水平通常只有企業(yè)實際支付薪水水平的70％～80％，薪水“縮水”了。

     通過深入研究，我們認為產生薪水效率不高問題的原因主要有以下幾個方面：

     首先是人本能的行為特征導致的感知差異。公平理論認為，一個人對于個人收入是否滿意，通常是在相對比較后產生的，這種比較可以是與當?shù)乜杀容^人的收入比較，與同行業(yè)同職位人的收入比較，與同企業(yè)類似職位人的收入比較，還可以是同自己過去收入的縱向比較。在選擇與別人比較時，通常會傾向于選擇實際上收入相對較高的人比較；在與自己比較時，通常會受“沒有了希望有，有了希望更多”的心理影響，從而高估收入預期、低估收入水平，由此產生感知差異。

     其次是薪酬導向不明確導致的感知差異。薪酬導向是明確企業(yè)為什么給員工支付薪水的根本原則，比如企業(yè)看重學歷，會設定學歷工資；企業(yè)希望員工有很好的穩(wěn)定性，會設立工齡工資；企業(yè)注重最終業(yè)績，會設定提成工資；企業(yè)看重員工技能，在技能分級的基礎上會設定技能工資等等。但不少企業(yè)在薪酬體系設計時，并沒有形成明確的薪酬導向，沒有清清楚楚的告訴員工其薪酬是由哪些部分構成的，為什么會有這些構成。由于缺乏明確的導向，一方面企業(yè)支付容易產生一定的隨意性，給員工自我計算帶來一定的不便；另一方面，員工由于并不清楚其自身薪酬的構成，在自我計算的時候也比較容易錯算、漏算，進而導致感知差異。

     再次是企業(yè)薪酬結構不合理導致的感知差異。薪酬結構不合理首先體現(xiàn)在薪酬明目設置不合理，津補貼全員化、福利工資化是常見問題。企業(yè)實際支出的薪酬總額并不低，員工實際到手的薪酬水平也不低，但員工在計算工資性收入時通常不會包括津補貼和福利，這就會導致感知差異。薪酬結構不合理其次體現(xiàn)在薪酬明目復雜化，我們其中一個客戶其薪酬結構包括32個明目，雖然累加總額并不低，但在細分到每一個明目上，最低的一個是3元，最高的也沒有一個超過1000元，復雜的明目，較低的單項金額，也會導致員工感知差異。

     此外是薪水發(fā)放設置導致的員工感知差異。部分企業(yè)為緩解現(xiàn)金流壓力，或者是希望能定期激勵員工，通常會把薪水（以獎金居多）切塊后分次發(fā)放，這種做法也會導致員工感知差異。正如分期付款消費一樣，一次性要掏出3000塊購買一件物品，可能會要考慮一下是否要買，但如果可以是分期付款，每個月只要掏出200塊，可能就會很快下定決心買了，正是這種支付的差異導致了不同的行為結果。