“對人”重要
在我眼里，任何一個公司，任何一個成功的企業(yè)，其最重要的資源必定是他的人力資源。優(yōu)質(zhì)而有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)一直是眾多企業(yè)家愿意傾注大量心血打造的企業(yè)資源。事由人辦，無論多好的想法，多強(qiáng)大的企業(yè)資金和資源后盾，沒有合適的人來實(shí)現(xiàn)這些想法，沒有人來運(yùn)用是很難做成事，更不用說，實(shí)現(xiàn)資源的增值了。更進(jìn)一步而言，有了更多優(yōu)質(zhì)的人才，企業(yè)才有與眾不同的發(fā)展戰(zhàn)略，才有出類拔萃的業(yè)績和成效。
正如德魯克先生所認(rèn)為的那樣，人力資源是成就一個企業(yè)的關(guān)鍵。梳理幾個非常成功的企業(yè)，他們的CEO和董事長，通常是人中之龍，都有非常特別的管理方式，用人方法，行業(yè)素養(yǎng)的等等方面獨(dú)特和突出的素質(zhì)。這些人到底是怎樣的，他們對企業(yè)的貢獻(xiàn)如何，重要性如何?下面我就著重梳理了自己相對了解的三個：GE的杰。韋爾奇，BP資本的布恩。皮肯斯，聯(lián)想的柳傳志和楊元慶。
GE企業(yè)的成功幾乎無人不曉，如此大的一家公司居然能那樣靈活的運(yùn)作，高效的調(diào)配資源，其所涉足的行業(yè)總是能做到行業(yè)的第一第二，無論他是先入者還是后進(jìn)者，并且經(jīng)營地相當(dāng)出色。對于一個大到可以達(dá)到一個國家規(guī)模的企業(yè)集團(tuán)，官僚化、組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜多層、固守陳規(guī)、行動緩慢等這樣的問題通常無法避免，而且這樣的毒瘤會越積越大，最后甚至?xí)䴙槠髽I(yè)帶來致命的威脅。
這樣的問題你我他都清楚，經(jīng)營者就更不用說，真的問題是如何才能解決這個問題。通過長期的積淀，大企業(yè)往往會有很多利益的定點(diǎn)，有一群利益相關(guān)者為之抗?fàn)�，所以，要取得軟文化的變革和組織結(jié)構(gòu)的整改與精煉是很不容易的。但韋爾奇卻做到了，他成功地為GE帶來了無邊界管理的經(jīng)營方式，使之成為擁有硅谷創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的激情和爆發(fā)力的企業(yè)�？梢姡瑢Φ娜酥谝粋�企業(yè)是什么樣的分量。
BP資本的布恩。皮肯斯是這個基金公司的創(chuàng)始人，因?yàn)檫@個公司本身就是由布恩一手創(chuàng)造的，且是在不被他人所認(rèn)可和看好的情況下。但是，這樣一件事又是非他不可的，因?yàn)槿绱送笍亓私饽茉葱袠I(yè)的只有他，從資源本身到能源市場，再到華爾街，只有他才能做好這件事，盡管他創(chuàng)業(yè)時已經(jīng)年過花甲。同時，曾經(jīng)由皮肯斯建起的梅沙也因?yàn)樗碾x開而失去合適的人轉(zhuǎn)而落入歷史，這似乎和當(dāng)初蘋果離不開喬布斯的案例驚人的相似。可見，對的人之于一項(xiàng)事業(yè)是如此之不可替代。
聯(lián)想的柳傳志和楊元慶一直是中國企業(yè)界的一段佳話，聯(lián)想是一個二十多年來一直在加速前進(jìn)的企業(yè)，而柳傳志這位導(dǎo)航者和楊元慶這位掌舵者不能不說是關(guān)鍵。一路走來，聯(lián)想公司也是跌跌撞撞，而非一帆風(fēng)順。曾經(jīng)的倪光南與柳傳志的紛爭，曾經(jīng)的孫宏斌離開，曾經(jīng)不被很多人看好的IBM PC機(jī)的收購案等等，都讓聯(lián)想走得有點(diǎn)波折。
但是，在這樣的環(huán)境下，柳傳志創(chuàng)下的聯(lián)想總是能把當(dāng)初不被人們看好，或者原本就不正確的事情做好，做到對公司有益，為公司創(chuàng)造價值，并且最終柳傳志也為自己尋覓并培養(yǎng)出了最合適搭檔人和接班人。可見，無論是對于個人還是企業(yè)，一個合適的人是如此難得，得才不易，得到合適的才更難。同時，獲得一個有才且合適的人，擁有一個有才且合適的團(tuán)隊(duì)是企業(yè)莫大的福音，因?yàn)槿耸且磺械膭?chuàng)造者和改變者。
在此，我想對上文再三提到的一種人：合適而有才的人做一個概括。在這邊文章中我們稱這樣的人為“對人”，也就是對的人，但這個“對”字涵蓋很多層含義，它包括德、才、意愿等等。
通過以上的三個例子我們至少會有一種感覺“對人”重要，對人就是企業(yè)想要得到的魚，有魚的水池才能有生命。但是物以稀為貴，而“對人”更少，人海茫茫中一個企業(yè)要找對人也并非易事，所以說，“對人”難求，需要苦求。
“對人”難求