招聘選拔員工的主要手段和途徑
1、大多數(shù)房地產(chǎn)招聘以外部招聘為主，較少注重和真正落實(shí)內(nèi)部提拔;
外部招聘的作用是很明顯的：新鮮血液有助于拓寬企業(yè)視野;比培訓(xùn)專業(yè)人員要廉價(jià)和快速;在企業(yè)內(nèi)部難以形成政治小集團(tuán)。可是它使用不當(dāng)，消極影響更是強(qiáng)烈：可能未挑選到適合該職務(wù)或企業(yè)需要的人員;可能會(huì)影響內(nèi)部未被選拔的人員的士氣;新員工需要較長(zhǎng)的調(diào)整期或熟悉期。而內(nèi)部招聘的范圍是只在本公司的原有人員、現(xiàn)有人員及其親友中招聘、選拔、錄用，因而可提高被提升者的士氣和員工的工作積極性;可更準(zhǔn)確地判斷員工能力;在有些方面可節(jié)省費(fèi)用。
2、內(nèi)部提拔和求助獵頭公司比較局限于少數(shù)知名大公司。
萬科地產(chǎn)號(hào)稱地產(chǎn)界的“黃埔軍校”，從萬科地產(chǎn)出來的職業(yè)經(jīng)理人都是身價(jià)倍增，為深圳地產(chǎn)培養(yǎng)了不少專業(yè)房地產(chǎn)人才。但同時(shí)也從其他企業(yè)吸收了大批高素質(zhì)人才，例如今年中海大批人才就流向了萬科。據(jù)介紹，地產(chǎn)行業(yè)由于具有很強(qiáng)的專業(yè)性以及行業(yè)圈子比較小的原因，以前的人才流動(dòng)大多是朋友介紹、老板親自挖人或個(gè)人應(yīng)聘，現(xiàn)在則有越來越多的公司采用通過獵頭公司來物色合適人才的這樣一種方式。曾波認(rèn)為，獵頭公司在這些人才流動(dòng)過程中具有很大作用。因?yàn)榈禺a(chǎn)界大多是熟人，面對(duì)面談待遇可能不太方便，一旦談不好可能出現(xiàn)尷尬，而且這種人才流動(dòng)的方向性比較狹小。其實(shí)，在歐美國(guó)家，70%左右的職業(yè)經(jīng)理人都是通過獵頭公司來流動(dòng)的，這也是人才流動(dòng)的一個(gè)趨勢(shì)，對(duì)企業(yè)而言，這也是盡早具備對(duì)社會(huì)資源整合能力的體現(xiàn)。
(三)招聘選拔工作表現(xiàn)出的不足之處
1、以招聘經(jīng)理個(gè)人的感覺為基礎(chǔ)招聘員工。也就是說選任機(jī)制建立在招聘經(jīng)理或高級(jí)主管個(gè)人對(duì)應(yīng)聘者的表面感覺之上，僅僅看重“我最喜歡誰”或應(yīng)聘者在面試中的表現(xiàn)。而對(duì)那些能夠預(yù)示應(yīng)聘者未來工作績(jī)效的品質(zhì)、特征卻不重視。
2、以技術(shù)能力或經(jīng)驗(yàn)為標(biāo)準(zhǔn)選聘管理者。實(shí)踐證明，技術(shù)能力較強(qiáng)或以往的工作經(jīng)驗(yàn)豐富，不一定未來就一定是績(jī)效最佳者。如在建筑理論或金融方面學(xué)識(shí)淵博的人才不一定能夠成為優(yōu)秀的CFO。管理者應(yīng)該具有強(qiáng)有力地影響他人的能力和綜合性能力，并善于與他人合作。
3、不區(qū)分應(yīng)聘者必需的能力與理想的能力。招聘員工既要重視適合現(xiàn)時(shí)需要的技能、知識(shí)、技術(shù)背景、工作經(jīng)驗(yàn)，又要重視未來發(fā)展的潛力;但是，要防止以“看起來很有能力”作為選聘標(biāo)準(zhǔn)。
4、招聘面試人員缺乏必要的培訓(xùn)。忽視對(duì)招聘經(jīng)理和面試人員的培訓(xùn)，由于他們不懂得如何進(jìn)行面試，導(dǎo)致招聘失敗。實(shí)際上，招聘培訓(xùn)是最有價(jià)值的培訓(xùn)投資之一。
5、招聘經(jīng)理、面試小組的成員缺乏統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。如對(duì)于招聘職位的特征、所需任職者條件、招聘的目標(biāo)與要求等達(dá)不成共識(shí)，導(dǎo)致他們各自用不同、甚至相互矛盾的標(biāo)準(zhǔn)考核應(yīng)聘者。
6、缺乏深入的調(diào)查研究，背景信息不全面、徹底。如忽視對(duì)那些認(rèn)識(shí)、熟悉應(yīng)聘者的人了解情況，造成評(píng)價(jià)信息的不足，并難于吸取如何管理成功的應(yīng)聘者的建議。
7、缺乏招聘結(jié)束后的相關(guān)配合跟進(jìn)工作。比如崗前的引導(dǎo)和相關(guān)培訓(xùn)、員工新崗位的準(zhǔn)確評(píng)價(jià)和恰當(dāng)調(diào)整等，而這些不僅可以減少初用費(fèi)或試用成本，還可以減少新員工的緊張與焦慮，減少員工流動(dòng)率。
四、對(duì)于房地產(chǎn)招聘選拔工作的思考和對(duì)策：
(一)合理的流動(dòng)很正常
中原地產(chǎn)總經(jīng)理李耀智認(rèn)為，正常的人才流動(dòng)對(duì)地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展有促進(jìn)作用。中原地產(chǎn)每年人才流失率在5%—6%左右，但是公司的業(yè)績(jī)?cè)谠鲩L(zhǎng)，這就說明人才流失是合理流動(dòng)。萬科地產(chǎn)總經(jīng)理助理?xiàng)顝┱J(rèn)為，人才正常流動(dòng)對(duì)行業(yè)的發(fā)展是有益的。但是，目前國(guó)內(nèi)對(duì)企業(yè)人才缺乏行業(yè)規(guī)定和道德約束，容易對(duì)公司內(nèi)部商業(yè)機(jī)密和公司規(guī)范化管理造成一定的損失，從這方面講，這種人才流動(dòng)對(duì)行業(yè)的發(fā)展有一定的影響。他表示萬科地產(chǎn)在深圳的人才流失率在8%左右，這是一個(gè)比較正常的范圍。在國(guó)企人才流失普遍嚴(yán)重的環(huán)境下，首創(chuàng)的員工仍然保持了對(duì)公司高度的認(rèn)同及忠誠(chéng)，憑借資本運(yùn)營(yíng)和土地儲(chǔ)備兩方面得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，這家國(guó)企已經(jīng)搭建好了廣闊的平臺(tái)，員工在首創(chuàng)能得到全方位的鍛煉，在公司內(nèi)部，員工流動(dòng)性很強(qiáng)，卻很少流失到公司之外。“樹挪死，人挪活。”一方面，人才在流動(dòng)中尋找到了自我實(shí)現(xiàn)的空間;另一方面，優(yōu)秀人才的流入也為企業(yè)注入了活力。朱先生原來在一家二級(jí)資質(zhì)的大型物業(yè)公司任總經(jīng)理助理，因不滿于企業(yè)的用人機(jī)制和管理模式，跳槽到一家規(guī)模相對(duì)較小的物業(yè)公司任物業(yè)副經(jīng)理。雖然收入比原來低些，卻有了獨(dú)擋一面的機(jī)會(huì)。上任后，他根據(jù)公司的情況，提出了“練好內(nèi)功，增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力”的目標(biāo)，短短半年時(shí)間，公司通過了ISO9002質(zhì)量體系的認(rèn)證，逐步向一流企業(yè)邁進(jìn)。無獨(dú)有偶，羅先生從合資企業(yè)跳槽到一家民營(yíng)房地產(chǎn)公司任銷售總監(jiān)，引入過去學(xué)到的先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，十分重視對(duì)基層銷售人員的培訓(xùn)，很快使銷售狀況有了改觀。事實(shí)上，這樣的例子在房地產(chǎn)行業(yè)中舉不勝舉。
(二)避免在員工招聘選拔工作的不利影響和嚴(yán)重后果
1、注重內(nèi)部招聘
員工內(nèi)部招聘是招聘的一種重要方式。雖然它的最大弊端是“近親繁殖”，可優(yōu)點(diǎn)是很明顯的：可以調(diào)動(dòng)更多下級(jí)人員力爭(zhēng)晉升激勵(lì)的工作積極性，利于形成良性的內(nèi)部人才流動(dòng)機(jī)制;獲得晉升的員工感到組織對(duì)其才干、品德的承認(rèn)、信任，會(huì)大大提高工作積極性和工作績(jī)效，從而為其他員工做出榜樣，發(fā)揮帶頭作用;獲得聘任的內(nèi)部員工對(duì)于組織目標(biāo)更具有認(rèn)同感，對(duì)本組織情況、業(yè)務(wù)流程、人際關(guān)系等熟悉，定位過程更短，可以降低培訓(xùn)成本，而且人才離職、流失的可能性小。
內(nèi)部招聘方法的選擇，主要考慮在提高員工士氣和忠誠(chéng)度與近親繁殖的問題之間進(jìn)行平衡。常用的方法有以下幾種：
A、管理人才儲(chǔ)備(Management Inventory)。主要有：a、重點(diǎn)保存好管理者人才的能力資料。b、確定哪些人員有潛力并可以晉升到更高層次的職位。c、人才儲(chǔ)備的資料信息包括：工作經(jīng)歷;教育背景;優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)評(píng)價(jià);個(gè)人發(fā)展的需要;目前及將來提拔的潛力;目前工作業(yè)績(jī);專業(yè)領(lǐng)域;工作特長(zhǎng);地理位置偏好;職業(yè)目標(biāo)與追求;預(yù)計(jì)退休時(shí)間;個(gè)人歷史(含心理評(píng)價(jià))。
B、繼任計(jì)劃(Succession Planning)。它是在人才儲(chǔ)備的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。有效的繼任計(jì)劃要包括：a、把管理開發(fā)與人力資源規(guī)劃連接起來。繼任規(guī)劃的第一步是人力資源規(guī)劃，根據(jù)對(duì)未來幾年人員配備需要的預(yù)測(cè)，繼任規(guī)劃應(yīng)詳細(xì)指出關(guān)鍵的管理職位應(yīng)配備的人員目標(biāo)。b、規(guī)定管理要求。繼任規(guī)劃應(yīng)以工作分析中的信息為根據(jù)規(guī)定每個(gè)目標(biāo)崗位所需人員的資格要求。c、評(píng)估管理潛力。組織必須對(duì)其雇員的能力和職業(yè)生涯興趣進(jìn)行評(píng)估，識(shí)別能夠提拔或攀升到管理層級(jí)、具有很大潛力的人員。d、確定職業(yè)生涯途徑。企業(yè)要為每一個(gè)頗具潛力的候選人找出一條職業(yè)生涯路徑，標(biāo)明一連串按順序排列的具體職務(wù)，帶領(lǐng)其逐步攀登組織階梯以達(dá)職務(wù)目標(biāo)。e、開發(fā)繼任圖表(簡(jiǎn)化的繼任卡)。替換圖表清楚的指明了各候選人的可使用性及準(zhǔn)備接任的各種管理崗位。
C、技能儲(chǔ)備(Skill Inventory)，即有關(guān)組織中可能晉升入更高層次職位或轉(zhuǎn)入同級(jí)別其他職位的人員的供給信息庫(kù)。其管理過程與目的和人才儲(chǔ)備相同，但信息有別。技能儲(chǔ)備信息包括：背景與生平資料;工作經(jīng)歷;專業(yè)技能與知識(shí);所持有的執(zhí)照與證明;接受過的內(nèi)部培訓(xùn);以前工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià);職業(yè)目標(biāo)等。
D、工作公告(Job Posting)與工作投標(biāo)(Job Bidding)。JP是及時(shí)向員工通報(bào)企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有工作職位空缺的一種方法或形式;JB則是允許那些自認(rèn)為具備應(yīng)聘所需資格的員工申請(qǐng)公告中的職位的一種自薦技術(shù)。
2、強(qiáng)化外部招聘
使用不同手段，通過不同渠道選拔和儲(chǔ)備人才�？梢圆捎檬烊私榻B，現(xiàn)場(chǎng)招聘，網(wǎng)上招聘，獵頭推薦等方式選拔和儲(chǔ)備人才，特別是儲(chǔ)備為了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪的某些特殊的、戰(zhàn)略性人才。
3、從戰(zhàn)略高度做好員工培養(yǎng)工作
我們要從長(zhǎng)遠(yuǎn)和戰(zhàn)略的高度，加大人才儲(chǔ)備和培養(yǎng)的力度，做到有人可用，人盡其才。
4、采用多種激勵(lì)手段，努力提高員工滿意度
豐富現(xiàn)有的激勵(lì)手段，建立一個(gè)多維交叉的人員激勵(lì)體系，使物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)實(shí)現(xiàn)有機(jī)整合。即既要用工資、獎(jiǎng)金、津貼及福利等物質(zhì)激勵(lì)手段，又要建立明確的組織目標(biāo)，通過尊重員工、給予富有挑戰(zhàn)性的工作、鼓勵(lì)員工參與等精神激勵(lì)手段來激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造力。